——岗位描述步骤
• 步骤四：工作现场的深入观察 3．深入观察工作现场，最好仍由最初陪同 观察和访谈的基层管理人员一同参加观 察。
4．深入观察，不应仅仅停留在观察上，应 工作人员多交流，并不断咨询相关人员。 最好有录音机进行记录。
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤五：职务信息的综合处理
• 这一阶段的工作较为复杂，需要投入大 量的时间对材料进行分析和研究，必要 时，还需要用到诸如计算机、统计分析 等分析工具和手段。 • 1．对根据文件查阅、现场观察、访谈及 关键事件分析得到的信息，进行分类整 理，得到每一职务所需要的各种信息。
组织机构设计
工作设计与 生产力提高 激励
人力资源规划
招聘、甄 选、录用 人力资源开 发与培训
岗位分析 人员分析
职业生涯设计 与管理
设计 与管理 绩效评估
工作分析在组织管理中的作用
• 确保工作职责的合理分配
• 完善工作流程
• 健全规范和制度
• 促进工作的再设计
第二部分
工作分析的方法
工作分析的程序
中国企业人力资源管理问题调查
• 宏观层面 • 管理者层面 • 技术层面
中国企业人力资源管理 现实选择
程式化与人性化的融合
自我诊断系统 战略规划 人才选聘
培训开发
岗位分析
绩效考核
劳动关系
薪酬管理
……
自我诊断系统 图.目前中国企业 HRM核心系统模型
职业管理
3P模式的连动关系
• 人力资源管理的目标 • 岗位分析 绩效考核 与薪酬分配的逻辑关系
工作分析结果之二
——岗位描述步骤 • 步骤三：深入访谈
3．第一次的谈话对象最好是基层的管理者，
他们能更好地提供有关工作的情况，并
能将职责与职务很好地联系起来。其次，
是从事某一职务的具体工作人员。在这
个访谈的过程中，要不断与关键管理岗
位的人员沟通。
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤三：深入访谈
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤三：深入访谈
1．确定深入访谈的对象，主要是该职务的实际
担任者，如技术开发、维修、销售人员等，他 有责任完成此工作岗位的各项任务，对调查人 员了解职务信息最为直接详尽；其次，应选择
职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；
当然，关键岗位的管理人员也是十分必要的，
• 工作分析专家 • 工作任职者 • 工作任职者的上级主管
工作分析信息的来源
• • • • 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察
工作分析实施程序 • 广泛调研程序
• 深入调研程序
第四部分
工作分析的结果
工作分析结果之一
——岗位设置的前提
企业战略分析
组织架构分析 管理职责控制体系分析
工作分析结果之一
绩效考评与岗位分析、工资分配的关系
岗位P
绩效P
行为结果 B
EMO
SKAOs
第一部分
工作分析概述
工作分析的基本概念
• 管理者的困惑 • 定义 • 工作分析的时机
工作分析中常用的几个术语
• • • • • • 工作要素 任务 责任 岗位（职位） 工作（职务） 职业
工作分析在人力资源管理中的作用
• 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
• 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； • 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用 人的标准； • 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位 确定考核的标准；
• 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值 进行评价。
工作分析信息的收集者
• 步骤四：工作现场的深入观察 • 1．深入观察工作现场，主要是为了澄清、 明确或进一步充实通过前期调查和访谈 获得的信息。 • 2．深入观察工作现场之前，应拟定需明 确的有关问题、信息，如想弄清：每人 每天能维修多少台光驱？维修质量怎么 样？一般工作多长时间后会出现疲劳现 象？等等。
工作分析结果之二
工作分析结果之一 ——适合中国企业特点岗位设置方案
一个体现：岗位管理的动态性
企业战略目标
部门目标
岗位目标
岗位目标
工作分析结果之一
——岗位设置问题处理
• 利益问题 • 层级问题 • 人员素质问题 • 职责界限问题
工作分析结果之一
——岗位设置举例
• 电信公司某一部门的岗位举例
• 其他公司的岗位举例
并给每位分发一份职务说明书初稿，讨
论根据以上步骤所制定的职务说明书是
否完整、准确。讨论要求仔细、认真，
甚至每个词语都要认真斟酌。职务分析 专家应认真记下大家的意见。
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤六：完成职务说明书的撰写 2．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的职务说明书。 3．最终形成的职务说明书应清晰、具体、 简短扼要。
工作信息收集方法之三
工作日志法和主管人员分析法
工作信息收集方法之四
访谈法和座谈法
工作信息收集方法之五
工作实践法和实验法
工作信息收集方法之六
典型事例法的关键事件法
工作信息收集方法之七
资料法和秩序分析法工作分析的综合方法
第三部分
工作分析的实施
何时需要实施工作分析
• 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； • 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符， 很难遵照它去实施；
工作分析技术与应用
中国人民大学商学院 张利庠
教室公约
• • • • • 准时出席 全程参与，中途不离席 手机、呼机器关闭 教室内请勿吸烟 请勿录音录像
增强学习效果的方法
• • • • • 100%参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺 做练习时全神贯注
研讨承诺
• 分享体会与教训 • 学会技术并实践 • 随时愿意提供一切服务
——传统岗位设置原则理解 • 因事设岗原则
• 规范化原则
• 整分合原则 • 最少岗位数原则 • 人事相宜的原则
工作分析结果之一
——适合中国企业特点岗位设置方案
一个方法：
按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细
分或者列举工作内容，将类似的工作任务、
业务活动形成一集合体。按照“XXX（前
缀）+工作内容+XXX(后缀)” 公式确定
经验法 标杆法
因素评定法
工作分析结果之三
——岗位评价方法
生产岗位因素评价法
工作分析结果之三
——岗位评价工具
管理、技术、生产岗位评价的整合工具 （举例）
工作分析结果之三
——岗位评价程序
设计工具 理解工具 试验工具 培训工作者 实施评价
工作分析结果之三
——岗位评价结果举例
四川公司评价结果 其他公司评价结果
如总经理、总经理办公室主任等。
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤三：深入访谈
2．根据初步的调查、了解和所应收集的职务分析
信息要求，制定较为详细的结构化访谈提纲。 比如，针对电脑光驱维修这一职务，就可以提 出这样的访谈问题：
1）光驱维修一般包含哪些程序？ 2）每一维修程序具体应做些什么？ 3）作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？ 4）作为一个光驱维修人员的心理、生理、及手脑技能主要应有哪些 要求？ 5）工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？ 6）维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？ ……
岗位描述
信息源
雇员 主管 机构图 部门职责
岗位信息 任务 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容 任务 所用设备
目标 任务 责任
人力资源功能
招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等
信息收集 方法
问卷 面谈 -----
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 能力要求
工作分析收集的信息
收集的信息（6W1H）
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤二：工作现场的初步观察
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行 初步观察。 2．工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场 的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、 机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及 工作岗位对工作人员的要求和工作职责。 3．对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲 自进行观察了解，便于进一步分析。 4．最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级 陪同参加现场观察，便于了解个工作岗位的情况，并 可随时得到有效的咨询。
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤五：职务信息的综合处理 2．针对某一职务，根据职务分析所要搜集
的八点信息要求，逐条列出这一职务的
相关内容。即为初步的职务说明书。
3．职务分析者在遇到问题时，还需随时与
公司的管理人员和某一岗位的工作人员
进行沟通。
工作分析结果之二
——岗位描述步骤
• 步骤六：完成职务说明书的撰写 1．召集整个职务分析工作中所涉及的人员，
工作分析结果之二
——不同性质岗位描述摸版
• 管理岗位描述模版
• 生产岗位描述书摸版
• 四川公司岗位描述书摸版
工作分析结果之二
——不同性质岗位描述举例
• 甲企业岗位描述书 • 乙企业岗位描述书
工作分析结果之三
——岗位评价概述
• 岗位评价的定义 • 岗位评价的作用
工作分析结果之三
——岗位评价方法
工作分析结果之二
——岗位描述要求
• 准确性 • 实用性 • 完整性 • 统一性
工作分析结果之二
——岗位描述书的内容简介 • • • • • • 工作识别项目 工作编号 工作描述 任职资格说明 工作环境 工作的评价与分级