怎样评 估员工 的胜任 状况 怎样 判断 候选 人资 格
何为绩 效考核 重点
绩效管理
职位说明 （名称 ）
选拔 /再分配
职位的 继任要 求
继任计划
职位培训
职位的培 训需求
工作分析的意义（续）
界定组织的基本期望和岗位的特定责任，实现组 织的规范化管理； 为安全与健康管理提供信息； 避免工作重叠、角色模糊，提高个人和部门的 工作效率； 为工作岗位分类管理提供依据； 发现工作或管理的空白点，为工作再设计和职 位管理提供依据
它是职位的统称。
• 6、职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。 • 7、职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责， 完成工作任务。
职位分类
• 1、职系： • 工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系
列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程
职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性 质上进行考核的依据。 • 2、职组 • 性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、 护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组 的作用在于方便职位分类。
案例二解决对策
对策：及时跟进，适当调整 最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不 应太大，动作也不宜过于迅速。当工作分析结束后，也应该 跟进实际情况。如果没有进一步联系实际，员工会怀疑工作 分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是 根本不当回事。
基本术语
• １、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。 如接听电话
消除员工的恐惧心理
分析案例二
工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。 但小白的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模 的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了 误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。 当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不 安。
消除员工的恐惧心理
第三章
酒店工作分析与设计
第一节
第二节
第三节
第四节
酒店工作分析概 述酒店工作源自析的 程序酒店工作分析方 法
酒店工作设计
案例
• 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地 面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作 工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条
文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来
的职等。
V
IV 助级 助教
Ⅲ 中级 讲师
Ⅱ
高等 教育
教师
职系
员级
副高级 副教授
职等
Ⅰ 正高级 教授
科研 人员 实验 人员 图书、 资料 工程 技术 会计 实验员
助理工程师
工程师
高级工程师
助理实验员
实验师
高级实验师
职级
研究馆员
管理员
助理馆员
馆员
副研究馆员
企业 职组
技术员
助理工程师
工程师
高级工程师
正高工
实施过程发现，普通员工的配合度完全在预期 之外。工作分析受到各方的质疑，态度冷淡、无所 谓的人更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收 获寥寥。 思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小 V应该怎么办？
消除员工的恐惧心理
分析问题一
员工的抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的 一种表现。这个案例中，员工产生恐惧的主要原因： 事先没有作宣传动员。 员工不清楚工作分析的目的、流程，心里没底， 自然对这项突如其来的工作不配合，质疑、冷淡都 是员工对实施者缺乏信任感的一些表现。
服 务 公 司
六、酒店工作分析的程序
二、实施阶段
与有关人 员进行沟 通
制定具 体的实 施操作 计划
六、酒店工作分析的程序
三、结果形成阶段
与有关人员共同审 查和确认职务信息 形成工作说明书
六、酒店工作分析的程序
四、应用与反馈阶段
结果运用
工作分 析评价
工作分析程序实施模型
计划 确定工 作分析 的目的、 范围、 时间； 确定工 作分析 小组并 明确分 工 组织 实施 应用 评价
五、酒店工作分析的内容
职务描述 1．工作名称 2．工作活动和工作程序 3．工作环境 4．社会环境 5．聘用条件
任职资格 1．资历要求 2．生理要求 3．心理要求 4．技能水平
六、酒店工作分析的程序
1、准备阶段 (一)设计职务调查方案
明确职务调 查的目标
确定信息 收集的类 别和范围
选择信息 收集方法
• 1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。
• 2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接 上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。 • 3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析 人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描 述。
四、意义
怎样 报酬 员工
报酬
评估
学习目标
• 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义
• 2、工作分析的基本流程（理解）
• 3、工作分析的方法（重点掌握）
• 4、编写工作说明书（操作）
一、概念
• 酒店工作分析（Job Analysis）也称职务分析，是对酒 店组织各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与 目标进行研究和描述的一项管理活动及制定工作说明书 的系统工程。
2、直接观察法
优点：能够全面深入地了解工作要求，获得一手资 料，比较客观和正确 缺点：适用于大量标准化的、周期较短的以体力活 动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于 脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作； 不宜观察紧急而非常重要的工作；成本高时间长。 观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干 扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应 对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式 如访谈法来获得 观察前要有详细的观察提纲
会计员
助理会计师
会计师
高级会计师
统计
统计员
助理统计师
统计师
高级统计师
管理
经济员
助理经济师
经济师
高级经济师
六、方法
工作实践法 直接观察法 访谈法 问卷调查法
需要多种方法的结合
工作日志法 关键事件法
1、工作实践法
工作实践法 • 可以了解工作 的实际任务以及 该工作对人的体 力、环境、社会 等方面的要求 • 观察、记录与 核实工作负荷与 工作条件 • 观察、记录、 分析工作流程及 工作方法，找出 不合理之处
六、酒店工作分析的程序
1、准备阶段 （四）收集和分析有关的背景资料
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个饭店的信息图(包括组织机构图、工作流程图、 部门职能说明等)。
现有的职务说明或有关职位描述的信息。
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
总 经 理 办
职位分类
• 3、职级
•
职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资
格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与
报酬。职级的职位数量并不相同，少至一个，多至数个。
• 4、职等 • 职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂 情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一 职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当
人力资源经理小白，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现 企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进 行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马 上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。 小白和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料 ，员工的反应和态度出乎意料地不配合。 多方了解后，小白才知 道，她的前任根据岗位分析结果删减了大量的人员和岗位，对每个 员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。 有了前车之鉴，大家都夸大自己的工作量，生怕工作分析把自 己“分析掉了”。 思考：你认为小白的前任在进行工作分析时为什么会出现以上 问题？你认为现在小白应如何办？
通过培 训掌握 工作分 析的基 本方法 与技能
选择信 息来源、 选择被 分析的 工作、 选择分 析方法、 确定分 析程序
收集、 分析工 作相关 信息、 撰写、 规范工 作说明 书
人力资 源管理、 人事决 策、人 力资源 研究
信度与 效度的 检验
消除员工的恐惧心理
案例一 准备不充分
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开 展工作分析。作为工作分析小组成员之一，小V要负 责销售部门各个岗位的工作分析。他打算先从普通 的销售员开始做起，从下往上分析，销售经理的工 作分析则摆在最后。
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名：———— 日期：——— 观察者姓名：——
观察时间：——工作类型：———
观察内容：
工作部门：——
1. 什么时候开始正式工作？ 2. 上午工作多少小时？
• ２、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话
营销 • ３、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电 话营销岗位的3项任务 • ４、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织 的基本构成单位和细胞
基本术语
• ５、职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职 位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合，
消除员工的恐惧心理
案例一解决对策
1、事前解释，明确目的。在分析工作实施前做好 充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步 骤，目的。 2、把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流 程公开，让员工心中有数。无意隐瞒的神秘容易引起内 部不安的气氛，不利于后面的工作开展。
消除员工的恐惧心理
案例二 事后大地震
选择信 息来源
六、酒店工作分析的程序
1、准备阶段