A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
优点： ①专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ； ③对培养多面手提供很好条件。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产 品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
• 职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权 具有核心专长或高级技术知识而拥
有的技术能力职权
管理能力职权 —— 权力与职责有所区别
职权的形式
• 第一、直线职权：指管理者直接指 导下属工作的职权 • 第二、参谋职权：指管理者拥有某 种特定的建议权或审核权 • 第三、职能职权：是由管理者向辖 属外的个人或部门授予在一定职能 范围内行使某种职权
• 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度
第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管生产）
副总经理
（主管营销）
直线 销售部 经 理 广告部 经 理 职能 分销 经理
主管 仪器类
参谋 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
优点： ①更好地发挥企业的核心专长
第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
企业组织机构的设置
组织结构设计的三大思想原则： 一、以系统为主，以功能为辅（1+1>2） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅
五、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起， 作为一个管理单位即为职能部门化。是 一种传统而基本的组织结构形式。
职能部门化组织结构图
总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规
的，部门之间的依赖程度较低，组织的
“赢力系统”企业管理实战咨询班培训教材之 二
企业组织系统设计
培训目的与要求
◆了解什么是组织结构 ◆组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理 ◆掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计 ◆掌握部门职能说明书的编写
课程纲要
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 组织结构的意义及内容 管理幅度与管理层次、集权与分权 组织结构的设计 部门划分的标准 实际中常见的组织结构类型
3、直线职能制结构
职能科室
车间主任
厂长
职能科室
车间主任 车间主任 职能组 班组长
职能组 班组长
班组长
特点：兼有直线型和职能型的优点，直线
主管在某些特殊任务上授权给职能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、 分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工作量 大、难以培养综合型高管人才、适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行常规 性大批量生产的场合。
（6）精简有效原则
4、组织设计的内容
（1）、职能设计
以职能分析工作为核心，
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
职能设计的目标
• 第一、列出职能清单 • 第二、明确各职能之间的关系 • 第三、分清主要职能和辅助职 能 • 第四、落实各职能的职责
（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专 业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企 业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相 互的联系
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结 构，表现为直线制、直线职能制、矩阵 制 2、以成果为中心来设计组织结构，表 现为事业部制和集团股制 3、以关系为中心来设计组织结构，表 现为网络制
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三 个系统：
1) 2) 3)
指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统
（4）职权设计
A.职权的来源及其形式
指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围
职权与职责的区别
•
职权是一种权力，
合法性取决于组织中
的地位
• 职责：由于处于一定 职位而承担的责任
四、实际中常见的组织结构类型
1、直线制结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
特点：各种职务按垂直系统直线排列，“一
个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩 序井然、灵活机动、管理费用低。 局限：横向协作差、过度集权、决策失误率 高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境 简单。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部
门即为地域部门化。许多国际性大公司
通常采用这种组织形式。
地域部门化组织结构图
总经理 研发部 财务部 人事部 法律部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设
备来划分部门即为流程部门化。大
型的制造企业常采用这种组织结构 形式。
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃 煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理，对市场变化能快速反应； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
层次结构 部门结构
各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
职权结构
三、
1．任务
组织设计的任务与原则
提供组织结构图和编制部门职能说明书 2．步骤
（1）职能设计；
（2）部门设计；
（3）层级设计；
（4）职权设计；
3.组织设计的原则
（1）目标原则
（2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ 职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ 职能部门 Ⅳ
A项目组
B项目组
C项目组
特点：根据任务的需要，把各种专门人才
集中起来，任务完成后解散。 优点：横向联系强、机动灵活、人力物力 利用率高、互相激发、思路开阔。 局限：双重领导、责任不清、临时观念。 适用范围：大型运动会组委会、电影公司、 应用研究单位、重点建设项目。
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确 目的和系统性结构的实体
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明 确以下五个方面的问题：分工关系、部门化 权限关系、沟通与协调、程序化 第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
二、组织设计和必要性
• （一）组织设计的含义：
就是对组织的结构和活
动进行创构、变革和再设计
2、组织设计的目的 •
创建柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并在组织成长过 程中，有效地积聚新的组织资源，同时 协调好组织中部门与部门之间的关系， 人员与任务间的关系，使员工明确自己 在组织中应有的权力和应承担的责任， 有效地保证组织活动的开展。
6、集团控股型结构
关联公司
子公司
母公司
这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的 一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围
7、网络型结构
管理咨询公司
研发机构 制造商
物流服务
经理 小组
广告代理服务
销售商
………
这是一种只有精干中心机构，以契约 关系建立和维持为基础，依靠外部组织 进行业务经营活动的组织结构形式。虚 拟公司多为这种结构形式。这种组织结 构比较适合玩具、服装制造企业。出版 公司以及一些大型跨国公司也采用这种 组织结构。
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
（3）、层级设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括 了管理幅度和管理层次二个问题。
A、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。
B、管理层次
从企业最高一级管理组织到最低一级 管理组织的各个组织等级。
C、管理幅度、管理层次与组织规模的关系