1999/2/12
Compeq Confidential
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問題解決
有哪些主要的問題解決專案？

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問題解決
我們如何解決這些問題？
第一步： 然 後： 然 後： 然 後： 然 後：
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6.
標準化
7.
未來計畫
評估我們現在的狀況及還需要怎麼做
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改善故事--example
小組名稱︰ 小組成員︰ E. Beam P. Emee J. Vochere 包裝錯誤小組 B. Fullsome J.Coronet C. Chandliere I. Packer 問題描述︰ 減少包裝錯誤但出貨給客戶的產品數量
5.
檢查結果
7.預估資源(人力、時間、金錢) 8.牽制活動(視需要)
6.
標準化
9.改善計畫
7.
未來計畫
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Step 1-界定問題
（1） 問題被鑑定為一個績效「差異」


一個良好定義的指標可以告知團隊什麼是需要完成的 問題的起源可能開始於； ─顧客需求 ─你個人的工作領域 ─管理的命令 ─其他
700
界定問題
40
600
500
400
300
200
100
包裝錯誤是客戶抱怨的第一大項 我們相信客戶會不停尋找新的供應商， 如果我們無法滿足客戶的需求，我們將會 承擔損失新客戶及舊客戶的風險
1 2 3 4 5
目前狀況
經研究八月至一月的發票顯示料號 #82362和料號#82862是最常發生包 裝錯誤的



問題或差異是什麼？你如何知道？ ‧ 誰負責這個專案（負責人）？ ‧ 如何衡量或描述（指標）？ ‧ 你希望達到什麼改進的程度（目的）？ 為何顧客／業務優先？ ‧ 這個問題如何影響你的顧客？ ‧ 這個問題如何影響你的部門？ 這個專案的計畫影響使什麼？ ‧ 改進會對你的組織，你的顧客或其他受問題 影響的人帶來什麼利益？ ‧ 你如何知道這些利益？ ‧ 他們如何被衡量？ 這個專案的範圍是什麼？ 應商、夥伴、團隊成員）？
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界定問題--example
問題的陳述： ‧ 運送“錯”的產品給顧客的次數太高 所有者：J.Vochere(運輸經理) 指標：錯的產品／月 目標：小於 50/月（91 年第 2 季）
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問題解決的手法如何與INTEL的全面品質系統結合？
計畫管理 製程管理 自我工作領域
MBP
‧標竿(目標) ‧具競爭力的情報 ‧內部評估 ‧客戶調查
‧標竿(目標) ‧SPC(統計製程管制) ‧速度(週期時間)
‧機器可使用時間縮短(壞了) ‧完成工作的障礙
未來計畫 標準化 檢查結果 解決方案 原因分析 目前狀況 界定問題
ww 7
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改善故事--example
小組名稱︰ 小組成員︰ E. Beam P. Emee J. Vochere 包裝錯誤小組 B. Fullsome J.Coronet C. Chandliere I. Packer 問題描述︰ 減少包裝錯誤但出貨給客戶的產品數量
團隊成員：
I.Packer(運送部) E.Beam(運送部) B.Fullsome(銷售)
估計的資源：
‧ 時間﹦10 週 ‧ 費用﹦＄1000 ‧ 8 個人；4 小時／週
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界定問題--example
包含： ‧ 直到系統造成的問題被修正，三個人員 頇在 48 小時之內解決所有正確的顧客 運送問題 S.Raam(顧客服務) L.Jordan(運送部) D.Long(訂購通路部) 改進計畫：


減少 TPT(Through Put Time ) 減少來自目標的變異 減少顧客的責難 其他
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Step 1-界定問題
(4)找出能解決此一問題之相關關鍵人員 供應商 顧客 團隊成員 －功能的 －跨功能的 (5)找出所頇涵蓋之活動以避免顧客取得不良的 產品／服務(如果必要)
摘要
不論問題解決專案是從哪裡產生，都可使用七步 驟問題解決手法。(問題解決專案可能來自計畫管 理、製程管理、各自工作領域產生) 七步驟問題解決手法不是任何時候都適合使用的 七步驟問題解決手法提供一個共同的語言和途徑 去解決問題 七步驟問題解決手法是以數據方式來確保問題被 正確的界定及消除
0
6/91
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那一種狀況 適合使用七步驟問題解決手法
適合(YES)
複雜的 需長期改善 長期發生 群體或獨自
不適合(NO)
簡單 短時間可改善 獨立事件
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問題解決—七步驟
未來計畫 標準化 檢查結果 解決方案 原因分析 目前狀況 界定問題
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大綱
介紹 問題解決的邏輯 七步驟方法 –步驟 –文件(記錄方式) 總結
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目的
解決問題並預防這些問題再次發生
目的：在今日的情況下闡明問題範圍 產出：
‧程序流程圖 ‧鑑定問題的是與否 ‧針對根本原因分析提供 資訊（日期、圖解、列 表） ‧修正計畫（如果需要）
2.
目前狀況
3.
原因分析
4.
解決方案
5.
檢查結果
6.
標準化
7.
未來計畫
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Step 2-目前狀況
1 2 3 4 5
檢查結果
40 30
20
自三月到四月客戶對於包 改變訂單格式的設計 裝錯誤的抱怨已經減少86% 改變訂單格式的設計說明(specification) 客戶所有抱怨已經減少50% 訓練出貨部門及業務相關部門使用新表格
1 2 3 4 5
20
10
10
0
5/91
持續追蹤每月狀況
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20
界定問題--example
專案影響（效益）
（減少 REWORK 及 INSPECTION） ‧ 節省的成本﹦＄5000/月 ‧ 由於改進現存顧客的印象，在 1991 年增加了 10%的新 顧客
關鍵的參與者：
供給者：
─地域性的銷售營業處 ─採購部(COMPEQ)
顧客：
─配銷 ─運送公司 ─取貨部 J.Cononet(顧客服務) P.Emee(行銷) C.Chandliere(訂購通路)
‧ 詢問下列問題：
了解何時要或何時不要使用結構性的問題解決方法 了解INTEL的標準問題解決手法 在進行問題解決專案時，隨時記錄和溝通執行進度
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期望(預期目標)

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全面品質系統
例如：
問題陳述 1. 在採購部的資
料錯誤太頻繁
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負責人 G.Hansen
指標 #失誤/週
目標
小於 5/週（在 9× 年第 2 季）
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Step 1-界定問題
(3) 衡量解決這問題之後所能獲得得預期利益（也就是 ROI） 減少成本（＄）


活 動 1 2
負責人 Ww01 J.Smith T.Jones Ww02
時間表 Ww03
Ww04
Ww05
在進行下一個步驟之前，對你所找出的問題及細節再次確定
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七步驟方法查檢表
目的:定義問題及工作的重要性
關鍵問題

產出
‧ 問題陳述 ‧ 專案負責人、指標及 目的 ‧ 鑑定業務優先順序 （工作的重要性） ‧ 計畫的利益
1 2 3 4 5 6
30
20
10
0
2/91
0
3/91 解決方案
重新整理訂單複製本的分 發(出貨部門得到正本，其餘 相關單位得到複製本)
原因分析
主要原因是 訂單很難被閱讀 複印的出貨單很難去區分 數字3和數字8
3/91 標準化
40 30
4/91 未來計畫
顯著的降低包裝錯誤的 缺點 成立一個新的小組針對 延遲出貨的問題做研究解 決
（1）建立一個程序流程圖去描述現在的活動 圖示你的程序有助於： 在收集資料之前標準化工作程序 ‧ 獲得所有關鍵參與者一致的看法 ‧ 找出對問題的潛在貢獻者 ‧ 定義收集資料的可能範圍 ‧ 對問題焦點再演練 ‧
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Step 2-目前狀況
(2)使用程序流程及團隊報導，開始去了解問題的是與否

例如：－檢驗
－Sorting