• 公司总体组织架构为“三维矩阵式”；若考虑人力资源的独特性，实际为“四维矩阵式 ”。 1、X轴：行业管理维度（黄色）； 2、Y轴：产品线维度（蓝色），类似于福田的SBU； 3、Z轴：区域维度（茶色）； 4、R轴：人力资源（红色）。
• “执行管理委员会” (Executive Management Team) 是华为最高决策团队，目前的组 成成员为：任正非（华为总裁）、孙亚芳（董事长）及其他七名成员组成。
为什么可以实现高度共享（集中）？
1、IT化：ERP、报销
2、核算多维度，COA： **。****。********。********。*******。****
区域。公司。 部门。 科目。 产品。 关联交易
4
目录
第一部分 华为组织架构略图
(财务系统在组织架构中的位置）
第二部分 华为任职资格及考评办法实务
三级
基本条件
在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作三年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实 务，了解金融、贸易等相关知识，具备较好的英语听、说、读、写能力，能满足日常工作需要。已获得其他相 关专业任职资格一级或以上，从事综合财经管理领域一年以上，同时经评估满足基本行为标准中二级任职资格 对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。
五级
熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识，能对所在机构的环 境进行全面分析并指导日常工作；能够独立承担大型机构（年收入2亿美元以上）的全面财经管理职责；对突 发事件或新业务，能够协调资源予以妥善处理；能够根据业务实际建立较完善的内控体系，并通过例行的自查 不断完善；能够成为业务部门实现经营目标不可或缺的角色；能够指导并监督低级别任职者工作任务的完成。
20% 必要条件
升等
具体解读：
• 干部部每年组织任职级别全员调整一次。
• 理论上，晋级的条件是：所有组成要素都“达标”，即该员工不能有“短板”。但实际上，每项要素都达 标比较困难，在领导心目中，会赋予每个项目一个权重，如果绝大部分关键要素符合晋级条件，也可以给 员工晋级，但要指出员工在哪些方面有不足，如何改进。（自身案例分享：’Don’t always say no.’ ）
素质等级
行为表现
0级
有隐瞒信息、掩饰事实或不信守承诺的意图及行为，明哲保身。
1级
坦诚地说明工作状况（包括现状、事实及自己的正负向感受，也包括自己的失误），即使不说可能会
对自己更好。
2级
在常规情况下采取与自己价值观一直的行动，并且得到公认。
3级
当处在为难境地或有较大阻力时仍能坚持采取与自己价值观一致的行为；能公开承认自己所犯的错误
六级
熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，熟悉金融、贸易、经济、产品、物流等相关知识；获得CICPA或 ACCA或CFA及其他同等资格；能够把握财经管理的方向，规划各项财经业务；能够独立承担大型机构及以上 机构的全面财经管理职责，及时协调资源解决各类重大、复杂财经管理问题；负责重大项目的规划和实施；有 足够能力建立和完善风险防范体系，能够对业务进行有效牵引，从源头控制风险；能够监控业务运作中存在的
角色描述
掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识；在高级别任职者有限度的指导下 ，可承担某项或多项财经业务职责，可负责小型机构的财务管理工作；具备一定的风险意识，对工作中的问题 能够进行准确定位和汇报。
三级
熟练掌握会计、财务管理、税务等基础理论与实务，了解金融、贸易等相关知识并能运用这些知识解决工作中 出现的问题；可独立承担小型机构（年收入5千万美元以下）的财务管理工作；面临突发事件或新业务时能够 做出合理的判断并在高级别任职者的指导下妥善应对；具备较好的风险意识，能够实施基本财务监控，预防风 险的产生。
Local GAAP 公司组织架构、职责及KPI 公司CRM流程和方法
实现形式 学习方式 自学 自学 网络 网络 面授 网络 研讨交流 自学 自学 自学 网络 自学 自学 自学 自学 自学
考核方式 考试 考试 工作实践 工作实践 工作实践 工作实践 工作实践 考试 考试 考试 考试 考试 工作实践 工作实践 考试 考试
达标标准 90
600 主管评价 主管评价 主管评价 主管评价 主管评价
80 80 80 80 80 主管评价 主管评价
13 80
80
任职级别调整
3级
三级以上引入答辩方式
2级 1级
晋级
升等 ABCD
晋级 ABCD
项目 基本 组成 条件
否决项
权重 10% 必要条件
任职模型
行为标准 素质标准
必备知识
70%
华为人力资源相关介绍
于博 2010年3月2日
1
目录
第一部分 华为组织架构略图
(财务系统在组织架构中的位置）
第二部分 华为任职资格及考评办法实务
1、任职级别层次说明 2、任职资格体系及模型 3、任职级别调整 4、实操中一些误区 5、绩效考评
2
华为集团架构略图
董事长 提名委员会 薪酬委员会 财务委员会
9
公司财务及业务软件
10
财务知识 财务基本概念
11
账务基础知识
岗位实践 办公软件（Excel、Word、PPT） BIS\EPMS\ERP\CES 会计及财务基础知识 账务基础知识
12
会计政策及财务流程
IFRS
13
财经流程清单（国家财务部分）
14
15 16 专业能力
公司组织架构、职责及KPI 公司组业务流程及运作模式
五级
在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作十年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务、金融、贸易、 经济、产品及物流等技能及知识，英语可作为工作语言。已获得财经类财经综合任职资格四级后，从事综合财 经管理领域两年以上；已获得其他相关专业资格四级或以上后，从事综合财经管理领域两年以上同时经评估满 足基本行为标准中五级任职资格对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。
• 财务工作日常业务的最高决策团队为各“财务委员会”，成员多由四名EMT成员及华为 CFO共五人组成。财务委员会每月举行一次例会。
• 财务部门保持高度的集权性，其一端连着海外，另一端连着产品线，是政策制定、审批 、监控部门。国内除总部外，其余省市基本没有财务人员，实现账务高度集中及共享； 海外国家财务经理也由总部统管而不向国家代表（总经理）汇报。
六级
在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作十二年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务、金融、贸易 、经济、产品及物流等技能及知识，英语可作为工作语言。获得CICPA或ACCA或CFA及其他同等资格。已获 得财经类财经综合任职资格五级后，从事综合财经管理领域两年以上；已获得其他相关专业资格五级或以上后 ，从事综合财经管理领域两年以上同时经评估满足基本行为标准中五级任职资格对预算、税务、资金、内控的 基本行为要求。
四级
熟练掌握会计、财务管理、税务等技能，了解金融、贸易、经济等相关知识，能运用这些知识对所在机构的业 务进行一定的分析并提出有针对性的工作方案，能够独立承担中型机构（年收入5千万美元以上）的财务管理 工作；面临突发事件或新业务时能够做出合理的判断并提出较完善的解决方案；能够根据业务实际建立比较完 善的内控体系，预防风险的产生，能够对低级别任职者提供指导。
成本管理、财务分析及报告、资金管理、税务遵从管理、对外法律遵从管理、内控管理及账务管理 等工作。
标准适用范围 海外国家财务经理、国内子公司财务经理及子公司综合管理岗位
标准级别 本标准共设五个级别，二级作为本标准的起步级别，不设初级及一级标准。包括：二级标准、
三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。达不到二级要求的人员先进行与其工作岗位最相关专 业类别认证。
10
任职资格标准举例（续）—— 行为标准
行为标准： 包括基本行为准则及特性行为准则
基本行为标准 任职资格等级
预算 税务 资金 内控
二级 二级 二级 二级 一级
财经综合任职级别 三级 四级 五级 三级 四级 四级 二级 三级 三级 二级 三级 三级 一级 二级 三级
六级 五级 四级 四级 四级
特性行为准则：
0级
0级
0级
升等
6
任职资格体系
基本条件
任职资格 体系
否决项
资格标准
从业经验 学历、语言
现职状况 绩效情况
品德 行为标准 素质标准 必备知识
任职资格模 型
单元1
单元2 …… 单元n
要素 要素
行为标准
必备知识 考题
7
任职资格标准举例
标准名称 财经类财经综合任职资格标准
标准定义 是指从事子公司财经综合管理岗位工作的职位胜任要求，工作范围涉及机构综合管理、预算与
7级
6级
6级
6级
如：档案 管理岗位
管理者的岗位是有 限的；但是每个人 都有自己的职业通 道的出口！
5级
5级
5级
5级
骨干级，绝大部分
4级
4级
4级
4级
业务骨干及中基层
管理者属于此类
3级
3级
3级
3级
基础级，绝大部 分员工属于此类
升等
2级
2级
2级
2级
晋级
ABCD
晋级
1级
1级
1级
ABCD
预备级，新员工转 正后，一年内为此 级别，即无级别。
四级
在跨国公司或大型制造企业从事财务管理领域工作七年以上，熟练掌握会计、财务管理、税务、金融、贸易、 经济等技能及知识，英语可作为工作语言。已获得财经类财经综合任职资格三级后，从事综合财经管理领域两 年以上；已获得其他相关专业资格三级或以上后，从事综合财经管理领域两年以上同时经评估满足基本行为标 准中四级任职资格对预算、税务、资金、内控的基本行为要求。