二，政府绩效评估组织绩效评估在企业管理中的应用由来已久。

企业以赢利为主要目标，因此，劳动生产率、单位成本、市场占有率、新产品开发周期、利润率等，就成了评价组织绩效的主要标准，而且这些都能够在量化基础上进行较为精确的测定。

二战前后，公共组织绩效评估的实践与理论研究便已开始，大规模的公共组织绩效评估始于20世纪70年代初期。

1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产率测定方案”，力图使公共组织绩效评估系统化、规范化、经常化。

依据这一方案，有关部门拟订了3000多个绩效示标，由劳工统计局对各个部门的工作绩效进行统计分析。

1974年，福特总统要求成立一个专门机构，对所有政府部门的主要工作进行成本收益分析。

在英国，撒切尔于1979年一上台，即任命雷纳爵士为她的效率顾问并在首相办公室设立了一个效率小组，效率小组的主要任务是，在首相效率顾问的领导下，对中央政府各部门的运作情况进行全面的调查分析，拟订提高效率的具体方案和措施，这就是著名的“雷纳评审”。

从1979年到1985年，英国绩效评估的侧重点是经济和效率，主要追求节省开支。

自1986年开始，绩效评估进一步趋向普遍化、规范化、系统化与科学化。

普遍化：80年代中期，撒切尔政府要求中央各部门都建立适当的绩效评估机制，并由财政部负起督促和监督的责任；规范化：1989年，财政部发布《中央政府产出与绩效评估技术指南》，并对各部门绩效评估专业人员进行培训，使绩效评估日趋规范化；系统化：主要体现在评估内容上，示标种类与数量不断扩大。

1985年前，评估侧重点为经济与效率，自1986年开始，对服务质量和客观社会效果给予应有的重视。

同时，绩效示标的数量大幅增长，1986年，政府各部门为评估而拟出的绩效示标总数为1220个，1987年上升到1810个，1989年达2327个；科学化：主要标志是绩效评估应用技术方面的进步，包括信息技术、量化技术、专门测定技术、以复杂的数学模型为代表的分析技术等的发展。

在荷兰，新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估，以提高效率和服务质量。

绩效示标和绩效评估在道路保养和公园维护、公共文化和娱乐设施的管理、防火和防止犯罪等领域得到广泛应用。

澳大利亚的公共组织绩效评估成为政府行政改革的一个重要组成部分，并且与具体的改革计划和措施融为一体，如财务管理改进计划、项目管理和预算改革、国有企业和私有化改革等。

设立绩效示标和制定绩效评估方案成为每个政府机构工作计划的一个部分，这些将正式列入各部门的年度预算文件并公开发布，绩效评估的结果对各部与财政部预算谈判中的地位将发生重要的影响。

绩效评估可分为个人绩效评估和组织绩效评估。

近年来，随着岗位责任制的推行和公务员制度的实施，对公务员的个人绩效评估已趋向普遍化、经常化、规范化，但是，相比之下更为重要的组织绩效评估，还显得比较滞后。

具体分析，存在的主要问题有：①没有形成制度，处于自发、半自发状态；②缺乏系统性的理论指导，实践中具有盲目性；③绩效评估具有单向性，重视政府部门对社会（如公有企事业单位）的评估与控制，忽视政府部门的自我评估，更缺乏社会对政府部门的评估与控制；④评估从内容到程序缺乏规范化，存在很大的随意性，因而评估结果很难做到客观、公正，有时完全流于形式；⑤不是将评估作为提高管理水平的正面措施，而是作为消极防御的手段。

当某一方面的问题成堆，社会反应强烈时，才采取诸如大检察、专项检查、大评比等方式谋求改正，因而总是陷于被动；⑥绩效评估过程具有封闭性、神秘性。

组织绩效评估中存在的问题首先导致了运动式公共管理的弊端。

由于缺乏对组织绩效的持续性测定，管理者难以把工作重点放在绩效的持续性改进上，因而往往采取“严打”之类的阶段性突击方式去解决问题。

从绩效管理的角度来看，阶段性突击取得的成绩越辉煌，越能暴露出日常管理中存在的问题。

绩效评估应当是克服运动式公共管理的有效方法。

此外，绩效评估的非规范化导致评估中的不正之风和腐败行为。

名目繁多的大检查、大评比不仅难以取得效果，而且应付检查、评比日益成为基层部门的负担。

少数检查团索要礼品、收受贿赂的行为更是将检查评比引入歧途。

为此，如何借鉴其他国家的有效经验，探讨和建立适合我国国情的组织绩效评估理论框架、方法体系及操作程序，使我们的组织绩效评估更加规范化、系统化、制度化、科学化。

1，绩效目标对商业组织来说，绩效目标一般包括赢利水平、投资回报率、销售收入、市场占有率、新产品开发能力、顾客满意程度等等。

公共组织工作性质多样化且不以赢利为主要目的，绩效目标一般涉及到经济性（即成本降低程度）、可得性（即公众对所提供服务的知晓程度）、效率、服务质量、社会效果和公众的满意程度等。

一般而言，绩效目标的表达方式大致为以下三种：①定量指标：如财政投入多少，公众满意度多少，等。

②项目指标：在特定的期限内完成某一项目并达到满意的质量水平，如引进新的预算控制程序，建立管理信息系统，引进某一新的人力资源管理技术等。

③定性目标和期望：如质量水平，顾客服务水平，团队精神，结果为本的绩效意识等。

绩效目标凡例：例1：某大学的绩效目标：（大学的使命是提供教育和从事科学研究，上述五个目标都是对使命的具体化，但目标陈述过于笼统，难以依次对目标实现程度进行严格的检验。

）例2：丹麦国家图书馆1993—1996年绩效目标：（绩效目标虽然很简单，但综合使用了三种表达方式：1、2条—定量指标；3条—项目指标；4条—定性指标。

）（涵盖了工作的各个方面和绩效的不同纬度，9条都用定量指标表示出来，全面具体）例4：由《中国政府绩效评估研究》课题组完成的一套政府绩效评估体系确定绩效目标应遵循以下基本原则：任务相关性原则指绩效目标必须与工作任务或主要责任紧密相关。

以一支足球队为例，我们不应用体能或球技来衡量教练是否称职，也不应把进几个球作为后卫的绩效目标，因为教练与运动员的工作任务和责任并不一样，前锋同后卫也有着不同的任务和责任。

对组织而言，情况也是如此，各公共管理部门承担着不同的服务职能，确定绩效目标时必须以工作任务和主要责任为基础，切忌绩效目标的雷同化。

目标与使命相一致的原则每个组织都负有自己的使命。

绩效目标是组织使命的具体化，因而必须与组织使命保持内在的一致性。

如学校的使命是培养人才和发现新的知识，因而创收多少不应该成为主要绩效目标，而且只有当创收的收入直接应用于人才培养和知识创新时，它才能成为学校的绩效目标之一。

公共管理实践中目标与使命发生冲突的现象也时有所见。

在禁止吸烟的公共场所，有些值勤人员有意卸下袖章，他们期待有人吸烟，从而能按规定实施罚款，这样，征收罚款成了实际工作目标，创造良好的公共环境的使命被置于脑后。

还有，交警的使命是创造并维持良好的公共交通秩序，但在实际生活中，也会出现主管部门为交警单位规定罚款额指标的现象，导致目标对使命的错位。

目标错位必然引发“劣币驱逐良币“的结果（同一种金属制币，由于质量和成色不同，在按同一面值流通时，良币立即退出流通领域化为储藏，市面上充斥的都是劣币，这就是劣币驱逐良币定律。

它由16世纪英国商人和金融家格莱兴所提出，故又被称为格莱兴定律），绩效目标就会成为组织使命和核心价值实现的障碍。

结果为本的原则绩效目标的确定应该围绕工作的结果而不是投入或过程。

结果的衡量应注重所产生的客观效果而不是直接产出。

某公务员一天接待了20名顾客，这只是产出，顾客的满意度才是所要追求的效果。

良好绩效目标的基本标准：①内在一致性。

所有绩效目标都与组织的使命和核心价值保持一致，而且部门、小组、个人等不同层次的绩效目标之间具有一致性；②准确性。

绩效目标明确而不含糊，而且尽量用正面语言来表达（即应该做什么而不是禁止或不做什么；③挑战性。

绩效目标需要经过充分努力才可能达到，这有利于提高绩效水平和鼓励进步；④可测定性。

绩效目标应该有定量或定性的绩效测度，从而有助于对目标的实现程度进行客观、准确的测定；⑤实现的可能性。

确定绩效目标时应充分考虑资源、环境因素和个人能力的限制，避免目标过高或不切实际；⑥时间性。

目标实现应有明确的时间要求；⑦团队取向。

确定绩效目标时既要注重个人成就，更要注重小组、部门成就，鼓励合作进取的团队精神。

⑧相关性。

绩效目标对顾客很重要，或公众需要它们。

2，绩效示标示标（Indicator），即指示物，指示器，它显示着某一事物在某一方面的信息。

绩效示标显示的是人类在生产、管理活动方面的实际效果的信息，而且这种显示比较规范，信息具有量化的特征。

换言之，绩效示标是生产、管理活动中某一特定方面功效的规范化的量的显示。

借助于一系列的绩效示标，可从不同侧面对组织绩效进行分类、分步骤的评估，然后对各方面的情况进行科学分析，从而得出某一部门工作绩效的整体图象。

就此而言，绩效示标是绩效评估的基本元素。

绩效示标是对公共管理功效的量的显示。

但公共管理活动各个方面功效得信息，并不都呈量得状态，进一步说，管理功效大的、重要的方面，如效益、服务质量等信息，往往不能直接用量显示出来。

这就需要一个由质到量的转化过程，即质的量化过程。

由于政府和公共部门工作性质的多样性，绩效示标必然具有多样化的特征，下面为具体工作部门绩效示标的例子。

卫生服务系统医疗服务绩效示标卫生服务系统绩效测定主要可围绕5个方面：医疗服务、财务管理、人力资源管理、辅助服务和固定资产管理。

其中医疗服务往往被视为最重要的部分，因为它直接面向公众并最能体现医疗部门的效果。

医疗服务的绩效示标体系是一个两维矩阵，一维是医疗服务的5个专业领域，包括普通科、外科、产科、创伤与矫形、妇科，另一维是11个绩效示标：绩效示标设计中应遵循的基本原则：①服务于组织目标的原则绩效评估的目的是为了提高组织绩效，最终实现组织目标，因此，绩效示标设计的一个根本原则就是围绕并且服务于组织的任务和目标。

管理学中有句名言，“测定的任务最容易完成”。

因为当雇员知道自己的工作绩效将会从某几个方面进行测定时，他们会把自己的主要精力集中在这几个方面，以便充分展示自己的工作绩效，这就是绩效示标的引导功能。

但绩效示标不可能覆盖工作任务的所有方面。

在引导雇员将精力集中在某些方面的同时，绩效示标的使用也可能使雇员忽略工作任务的其他方面——即不进行测定或无法进行测定的方面。

当主要任务或核心职责方面缺乏绩效示标时，绩效评估就会产生误导作用，招致“劣币驱逐良币”的结果。

②全面性原则绩效示标应覆盖工作任务和主要责任的所有方面和所有关键结果领域。

背离全面性原则的主要表现是某些主要任务和责任领域绩效示标的缺失。

以中小学教育为例，由于缺乏全面的绩效示标，导致片面追求升学率，忽视能力、整体素质的培养。

坚持全面性原则，就是要全方位地来衡量组织或雇员的工作绩效。

如一个康复中心的服务效果，至少可从四个方面来进行测定和评价：⑴病人的疗养环境；⑵医护人员的服务态度；⑶病人对服务的满意程度；⑷病人接受服务之后在体质、精神、情绪、行为等方面发生了什么样的变化。