人力资源部培训方
案
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人力资源部培训方案
一、前期培训工作总结
***酒店作为*****俱乐部的第一品牌,也是公司酒店事业的平
台,要打造品牌效应,服务质量的口碑是首要标志,也是营销推广的
坚实基础。

当前***酒店的培训状况谈不上系统,更谈不上效果,因
此我们接到的投诉不断,而这些投诉或多或少地直接影响了酒店的
营业,用市场营销部员工的话说,如果没有这些投诉,我们的营业额
至少能够提高30%,总结经验,造成培训瘫痪的原因有几个方面:
1、人力资源部没有将工作重点放在培训制度的制定、沟
通、跟进、课程设计方面,责任不到人。

2、领导层对培训的意识和认识的严重缺乏,只重视眼前的经
济利益,忽视了服务质量这一坚实基础,一味空谈要”要加强,要提高”，而没有将培训作持之以恒的工作重点,使酒店没有形成以培训作为
导向的工作氛围,人力资源部的培训计划开展是举步艰难。

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3、培训责任不到人,缺乏激励和行政约束手段造成部门负责
人对培训工作没有计划性和系统性,部门亦得过且过。

4、各部门的负责人调换频繁,造成培训计划不能续接,时有时无,标准不一致,令属下员工无所适从。

二、培训作用和目标
一个企业成员的能力,不是某一方面或某一维度在静态下显示
出的固定数字,而必须是伴随着企业的经营实践,在动态中多维度的
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综合表现,而且最终必须体现为对企业的实际贡献程度。

具体来说,企业所要求的能力应该包括:基础知识或广泛性知识、专业技能、
工作态度(为什么做,为什么不做),行为表现(做不做,做得怎样,能否维持高水准的表现)这四个方面,对于知识和技能,培训能起到决定
作用,但对于态度和行为,培训所能起到的作用十分有限,俗语说得好”良匠能与人规矩,不能使人必巧也;明师能授人方书,不能使人必态度问题最需要的是领导者的身体力行,潜移默化。

而行
为也。

”，
为表现,则更多地需要制度性的规章条文(如薪酬制度、考核方法)等来引导和约束和规范。

培训能解决的是企业成员行为规范的问题,什么行为是鼓励的,什么行为是允许的,什么行为是反正确。

重点在引导和规范员工”
个人愿不愿意都得遵守,而不是一厢情愿地希望员工在做
怎么做”，
出某种行为。

我们应该从发展战略和经营目标出发,找出和确认要达到这些目标必须具备的能力;然后将工作重点放在可衡量、可复制、可提高的地方,比如员工的行为、技能规范、经理人的管理方
法方面,要始终保持持续改进的态度,不断积小胜为大胜,而要避免
追求速胜的心态;同时还必须清晰的认识到,企业有很多难题是培训
难以承担的,比如: 价值观问题、经理人综合能力提升问题。

认识到以上培训能与不能还不足够, 最要紧的还是效果一关,经过种种培训实操,企业和员工得到了什么——而不是培训组织者
做了什么。

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实践是检验真理的唯一标准,而贡献是衡量培训的唯一准则。

培训的目标应该按照培训的课程的内容分为不同的阶段、根
据效果分为不同的等级,并经过考核来检验成绩、效果。

举例:西餐厅服务员分为三个等级:初级、中级、高级,每个级别的服务员必须接受不同级别的培训,而每个级别有独立的培训内容和教材,每个阶段的培训有计划时间,完成后需立即接受考核,考核经过者,予以等级评估,并给予相应的薪资调整。

在日常工作以差错率来
检验培训效果,一方面检讨培训的成果,随时予以调整;另一方面对
已拿到等级证书的员工进行评估,如在一定时期差错率内超出指定
的指标,则予以降级降薪处理。

总而言之,经过培训我们的目标是将团队建设成为一个思考型
组织和学习型组织,而组织一个智慧型团队是企业良性运作的前
提。

三、保证培训效果的措施
培训的效果就是服务质量是否提高的体现,与企业的效益紧密
结合,”夫以汤止沸,沸愈不止,去其火,则止矣<吕氏春秋>”寓意解决
问题,要注重消除引起问题的根本原因。

1) 培训的实施者不少人狭隘地理解培训只是人力资源部的工
作,在实际工作中,培训不是一个人或者是一个部门的责任,它需要
整个营业、生产体系的全面合作,共同努力才能完成。

不容置疑,人力资源部在培训方面起到领导、参与、检讨、考核、监督五个方
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面的作用,她的统筹工作是整个培训系统得以实施的前提,然而涉及到各部门的具体操作技能培训还需要具体部门负责人完成,各部门的经理主管是培训的主干力量。

举个简单的例子:一名新入职的客
房服务员,要训练成一名合格的熟练工,她的直接上司和部门主管就
是她的第一训练员。

2) 与绩效挂钩培训工作的不到位,需要从根源上去解决,培训
是否取得成效应作为人力资源部和各部门领班、主官、经理的主
要业绩考核指标,并和绩效工资挂钩,才能形成一股推动力去促使部
门重视培训工作,从而达到提高服务质量的效果。

举例说明:餐饮部经理在今年第三季度需完成中、高服务员、领班的工
作技能培训计划,各级人员皆需完成指定的课时,并在元月10日前完成考核。

部门不能以任何理由拖延计划的完成或减少规定的培
训课时,不能达标的,对部门负责人和直接培训负责人予以扣罚当月
奖金处理,严重者降职处理。

而如整个酒店的培训计划不能按时按
指标完成,对人力资源部负责人和部门负责人予以扣罚当月奖金处
理,严重者降职处理。

3) 培训责任
将培训要求列入岗位职责中,并做出明确要求,凡领班以上职员必须完成规定课时的培训课程,在晋升时也必须接受指定课时的培训,方具有晋升资格,否则不予任何形式的加锌和提拔。

比如:
前厅部接待领班培训职责
课程授课课时晋升受训课时
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酒店基本知识 4
电话服务技巧 4
客房销售技巧 6
客户投诉处理技巧 6
标准接待礼仪 4
排班技巧 2
团队激励 6
大客户销售技巧14
中级英文培训20
金钥匙工作技巧20
4)培训责任链:
要求每个员工的培训都有专人负责,有专人跟进,问题出现时,便可做到有根可寻。

基层员工的培训,由部门经理安排指定的领班(训练员)负责,领班的培训工作由主管(训练员)负责,主管的培训由部门经理负责,新员工入职后,按培训链中的职位要求由专人跟进,培训内容按具体职位的培训大纲要求进行,而主管要对领班的培训
进行日常监督和检查,经理定期对整个部门的培训进行检查。

发现
问题,即时纠正,除了人盯人的到位培训之外,部门主管和经理还负
责培训大纲内指定公共培训课程,定期对新员工或全体员工进行培训。

部门的培训大纲内要详细注明职业培训的课程、授课人、课
时,每个月的培训内容都需要制定详细的时间表让全体员工一目了
然。

四、培训教材的选用
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培训教材的选用关系到酒店服务的标准,除了各部门自编的服
务标准、程序教材之外,人力资源部和酒店领导和具体部门负责人
将经过筛选和讨论来选用指定教材作为长期教学的素材,并按进度完成教学任务。

这些教材将人手一份发到每个参与培训的员工手
中(需要资金投资)。

五、培训资金的投入
服务质量的提高与培训的力度成正比,而培训的效果与酒店在
培训方面投入的资金成正比,没有培训的投入,就无法保证质量的效果,培训资金的使用包括以下几个内容:
a)培训器材的购买(幻灯、电脑、课室)
b)培训教材的购买
c)培训人力的投入
d)培训活动的组织
e)外聘专业培训人士和聘用职业训练机构的费用
f)酒店委托培训,交换生计划
g)培训奖金的设立
企业在培训方面的资金计划按行业的不同,占不同比例,服务性行业一般占整个年收入的2%-5%(最保守估计),按酒店一年2500万的营业额,一年的培训费用开支不应少于50万(包括为培训方面支出的人工开支),整个培训体系才能得以有效运作,否则根本谈不上力度和培训效果。

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