关键路径案例分析【问题1】活动排序通常采用的工具为网络图，包括前导图法和箭线图法2种。

1．前导图法前导图法，也称单代号网络图法，是一种利用方框代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的网络图的方法。

每个节点活动会有如下几个时间点：最早开始时间(ES),最迟开始时间(LS),最早结束时间(EF),最迟结束时间(LF)。

这几个时间点通常作为每个节点的组成部分。

2．箭线图法箭线图法是一种利用箭线代表活动，而在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。

这种方法也叫做双代号网络法。

在箭线图表示法中，给每个事件指定一个惟一的号码。

活动的开始事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件叫做活动的紧随事件。

箭线图法和前导图法存在以下的区别：(1)双代号网络图中的每一项工作都由两个对应的代号来表示；而单代号网络图中的每一项工作则由一个独立的代号来表示，每一个节点都表示一项工作。

(2)在双代号网络图中，工作间的逻辑关系可借助于虚工作(虚箭号)来表示，而在单代号网络图中，工作间的逻辑关系则用箭号来表示，因此单代号网络图中不会出现虚箭号。

在一幅单代号网络图中，只会出现两个虚设的工作节点，那就是表示计划开始的虚工作节点和表示计划结束的虚工作节点。

【问题2】问题2是时间管理的计算试题，考察应试人员对关键线路的掌握程度。

为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。

在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

绘制其项目网络图如图3-2所示。

一个项目可以有多个并行的关键路径。

另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。

关键路径的工期决定了整个项目的工期。

任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间本题解题方法有多种，如转换成单代号网络进行计算。

在每个任务上标识出最早开始时间和最早完成时间。

整个项目工期为18,根据图3-2可以判断出，工作的关键点为C、E、I、J。

关键路径为①总持续时间最长的线路称为关键线路；②总时差最小的工作组成的线路为关键线路。

由此判断，关键路径为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL。

【问题3】对于问题3，由于B上推后了10天，导致关键路径发生改变，其单代号网络图变换如图3-3所示。

所有，整个项目工期为27天，对比于原来的18天，整个进度延迟了9天。

3.2.3参考答案【问题1】(8分)(1)箭线图法。

如图3-4所示。

(2)前导图法。

如图3-5所示。

【问题2】(8分)关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL【问题3】(9分)作为项目经理，要花费18天时间完成项目。

如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。

案例分析CSAI虽然通过了CMM3级认证、ISO9000认证，但CSAI的管理工作未必就能按照规范来开展，有不少公司只是将这些认证作为投标竞争时的砝码而已。

因此，我们在建设工程项目的时候，不但要看IT系统集成商具不具备这些认证，还应采取有效的手段考核IT系统集成商的质量保证计划。

对IT系统集成商进行考核，简便可行的方法就是让集成商在项目开工前提交质量保证计划，并对质量保证计划进行评审，通过后要求集成商严格执行。

通常，过程能力成熟度高(指实际)的IT企业，在实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得较好，而过程能力成熟度低的企业(指实际)，实际工程与质量保证计划之间的一致性会完成得相对较差。

【问题1】我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标。

通常与客户接触最多的是现场项目经理，引导客户需求对项目经理就非常关键，项目经理引导得好，项目的开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。

优秀的项目经理是既能够让项目组成员“睡大觉”，又能保持良好的客户满意度。

CSAI项目经理李工与用户的沟通存在问题。

善于沟通的人，一言明百理；不善于沟通的人，百言不明一理。

项目经理与客户的沟通，不是指项目经理善于说话，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是项目经理要具备足够的引导项目建设的能力。

作为现场项目经理，不是只做一个传话筒，客户说什么就是什么，而是应当与客户进行深入交流，深入分析客户所提出的问题，合理引导客户的需求，要有主见。

李工在CSAI进行客户满意度考核，客户又有大量需求的前提下，显得无所适从，手忙脚乱，而做出了不合适的决定。

一是客户的需求，只要我们能够合理引导客户，客户的需求变更不可能有那么频繁，有很多需求变更是可以让用户暂时放弃的，或有的需求变更可以让用户在另外的工程项目中去实现，比如建议用户建设=期工程。

我曾经见到一位项目经理在一个工程项目中，客户提出了一个需求，项目经理安排组员加班三天三夜完成了，告诉客户方主任，客户主任大吃一惊，说：“我并没有要求你们实现这个需求啊，我只不过向你们咨询一下而已”。

客户与我们的项目经理交谈，并不是都谈需求，有很多时候，客户可能是谈到自己的想法、心得体会、建议等。

客户方面也往往有很多员工，一位员工有一种思想，十位员工就有十种思想，要统一这十种思想，项目经理就得付出更多的努力，要与用户方面的主管人员达成一致，而且，很多时候是必须要用户的主管人员去统一他们的意见。

否则，应用系统的开发就存在很大制约因素。

很多项目经理面对公司客户满意度的考核，面对客户无休止的需求，常常不能采取正确的应对方法，该说的不敢说了，该讲的不敢讲了。

应用软件工程在建设阶段，优秀的项目经理应当是能够引导用户思路的项目经理，而不是让用户领导项目经理的项目建设思路。

项目经理应当知道，任何一个客户都更注重项目建设的结果，在项目建设的过程中，项目小组与建设单位之间可能存在着很多次交流，甚至争论，但只要我们能确保项目建设的结果让用户满意，用户是终会给予好评的。

【问题2】二是对CSAI资源的利用不当，李工把本不属于现场的工作内容，让现场工程师来完成是严重的失误，现场工程师仓促上阵，没有纳入CSAI统一的软件开发质量管理体系。

虽然能够临时快速解决问题，但也会埋下故障隐患，而故障隐患的爆发却是在工程建设的后期。

这种做法只能让员工疲于奔命。

在项目管理中，如果项目组成员总是处于应急、救火的状态，是不可能高质量地完成工作任务的。

作为项目经理，不但要关心项目的进展，还应当关心自己的成员，要让项目小组成员在高效率、高质量的状态下工作。

三是忽略了现场应该做的重要工作，应用系统的配置管理工作对现场来说是很重要的。

混乱的配置管理，也会导致系统运行中发生严重的质量问题。

即使李工非要在现场进行开发不可，那也应当自觉地将现场所开发的软件，与公司总部所开发的应用软件进行统一的管理。

特别是要注意，现场开发的缺点是对需求的把握太随意，由于开发人员与用户直接接触，用户的想法可能有很多偏激的成分，也容易被现场开发人员设计到应用软件系统中，从而导致现场版本与统一版本难以融合，特别是对有些需求的满足，可能涉及到软件系统体系架构的变更，这样就更难处理了。

而现场临时决定的软件开发，管理工作怎样和总部的管理工作融合到一起，项目经理是应当考虑的，要么是由总部来控制，要么是现场自觉与总部配合。

【问题3】我们在工程现场实施的时候，对于所遇到的系统问题，有的是能够迅速解决的，也有暂时无法解决的。

对于暂时无法解决的问题，我们常常采取迂回的方式绕过去，以保证工程项目的进度。

但是对于应用软件系统的开发来说，现场不能只是绕过去而已，还应当及时向总部报告，应当建立一个系统故障管理平台，记录所有发现的软件故障，逐一报告研发中心进行解决，并跟踪解决情况。

为有效解决现场与总部的配合问题，可以建设一个基于Internet的开发管理平台，现场所遇到的问题，及时汇报到管理平台，由总部管理人员分配解决。

现场也可通过管理平台主动与总部沟通软件开发问题，协调一致，避免总部统一版本更新时丢失现场所开发的功能。

配置管理也是涉及到工程质量的。

我们做企业级的应用系统，都应当考虑到系统割接的平滑性，配置变更的平滑性，在进行配置规划的时候就应当考虑配置的变更怎样才能实现平滑过渡，否则，就很可能使运行的系统在进行配置变更的时候进入瘫痪状态。

而良好的配置管理，又是实现配置变更平滑过渡的有力支持。

参考答案【问题1】(8分)现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目经理要能够把握住用户的需求，特别是要合理引导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做。

积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题，技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。

临时的现场开发工作，大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了这点，顾此失彼，导致项目问题的发生。

造成项目问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意。

【问题2】(8分)团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。

同一软件系统代码不能同时由多人进行修改。

项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。

李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。

【问题3】(9分)项目现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合。

现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。

当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。

建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。

建设一个软件开发交流平台，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。

现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。