也有利于提高员工的素质和工作质量； 人力资源部牵头对绩效管理体系做全面的诊断，具体包括以 下6方面工作 （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对绩效管理体系的诊断。 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断 （6）对企业的组织诊断 绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目 标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。 2、单位主管应当履行的重要职责： （1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、 薪酬调整以及绩效得分的情况。 （2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪） 告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技术（对与考评人来说非常重要，具体绩效面谈种类和方法是下一 单元重点讲解的内容） 4、总结阶段要完成的4项工作： （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告； （2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； （3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； （4）汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和 标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。
（三）考评阶段
是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将 涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、 提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：
（1）考评标准缺乏客观性和准确性； （2）考评者不能坚持原则； （3）观察不全面，记忆力不好； （4）行政程序不合理、不完善； （5）政治性考虑； （6）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。如不准确将造成决策失误、挫伤
（一）准备阶段
准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序： 1、 明确绩效管理的参与者； 考评者（最重要，占60-70%）、被考评者、同事、下级、客户, 例如360度考核涉及了全部5类人员。设
计考评方案时考虑被考评者的类型（如技术服务人员，客户权重高）、考评目的（为了查找培训需 求，同事考评权重增加）、考评指标和标准设计权重。 2、绩效考评方法的选择 （1）管理成本（2）工作实用性（3）工作适用性 在设计考评方法时可依据以下几个基本原则： （1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； （2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； （3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； （4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。 3、确定各员绩效考评要素（指标）和体系； 落实考评什么，如何考评。例如国家机关、国有企业目前的考核指标体系概括的讲基本是德、能、勤、 绩；外资、民营市场化企业使用平衡记分卡：财务、内控、学习、客户等指标 4、对绩效管理的运行程序的要求 （1）考评时间的确定：薪酬为目的分为半年、季度、年终，以晋升为目的则属于不定期 （2）工作程序的确定：以目标管理法为例，操作流程共分为5步，确定目标、实施计划、采集信息、面 谈、共同协商如何改进绩效为下一个循环做准备 “抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是： （1）获得高层领导的全面支持。（没有高层的推动，考核工作很难进行） （2）赢得一般员工的理解和认同。（提高员工参与） （3）寻求中间各层管理人员的全心投入（如果中层认为此项工作是额外工作，将成为瓶颈）
西蒙多伦(Shimon L.Dolan) 提出：指导、激励、控 制、奖励，之所以不同是由于文化背景、行为习惯的不同 而采取的不同做法，最终目的和效果是一致的
绩效管理总流程设计
在企业考核指标体系设计完毕的情况下，设计绩效管理的总流程:
（一）准备阶段 （二）实施阶段 （三）考评阶段 （四）总结阶段 （五）应用开发阶段
员工积极性，人员流失等
2、 保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉
系统。例如由于各部门主管对考核指标、考核评价标准的不同，有时候处于主观考虑， 尽量过高或过低评价本部门员工现象，造成员工内部的不平衡。因此有必要由人力资 源部牵头建立两个保障系统）
3、 考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈。就是将及时讲考评结果及时以适
The End
第一单元 绩效管理程序的设计
一、绩效管理系统的设计的基本内容 二、国内外对绩效管理系统的不同认识 三、绩效管理总流程设计
绩效管理系统的设计的基本内容
包括制度设计与程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用
（一）绩效管理制度的设计 一般包括总则、主文、附则；基本要求是：全面、具体、相
玉长文
绩效管理 人力资源管理师 好友4
绩效管理 人力资源管理师 好友4
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发
第二节 绩效管理的考评方法与应用
第一单元 行为导向型主观考评方法 第二单元 行为导向型客观考评方法 第三单元 结果导向型考评方法
（二）实施阶段
通过5个环节提高员工的工作绩效增强核心竞争力：目标第 一、计划第二、监督第三（监督应改为跟进比较好，源于 X,Y理论）、指导第四、评估第五
收集信息与资料积累有5条要求： 实施过程中，每个阶段都将产生考核信息。考核信息收集是
非常重要的，是进行绩效考核所有步骤的依据；是改进考 核体系修改具体考核程序的是第一手资料 1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为； 2）详细记录事件发生的时间地点以及参与者； 3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、 行为的环境和行为的结量出说明； 4）汇集并整理原始记录； 5)做好原始记录的保密工作。
国内外对绩效管理系统的不同认识
在实际工作中，考核系统是指由多个连续的业务流程 构成的闭合的工作业务循环 国内：
时勘博士提出的4个环节：目标设计、过程指导、考 核反馈、激励发展
2007年6月 –至今 中国科学院研究生院社会与组织行 为中心 主任；目前为国内心理学和人力资源理论领域的 权威。
目前国内众多企业还是采取的这4环节的操作步骤。 国外：
关、有效、明确具体、可操作、一致性、可靠性、公正与 客观、民主性与透明度 （二）绩效管理程序的设计 总流程设计： 例如“德、能、勤、绩”、“平衡记分卡：”、“KPI法” 确定绩效考核指标体系 具体考评程序设计： 如何设计并使用具体的考评方法对不同部门、不同人员进行 考核的操作程序，具体的考核方法将在第二节中重点讲解
当的方式告诉被考评者，沟通技巧是关键，考评双方都应加强）
4、 考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简
易程度检验）
5、 考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）
P178-179
（四ห้องสมุดไป่ตู้总结阶段
即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。诊断的目的是为了找出原因改进整个考核体系 通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，