关于采购部框架搭建的建议各位领导：大家好，我是采购部戴琳炜。

这次非常荣幸能够回来黄山来到黄泵，首先感谢公司能给我于这个平台，我将会尽我所能为公司的发展做出的自己的一份贡献。

首先从我的5年工作经验谈一下我对采购的看法。

不尽之处也恳请大家提出异议。

一、采购的发展最初采购这个岗位诞生时，他的目的是保证公司的物资方面需求的基础上买到性价比高的原材料，这是采购的最基本工作职能，也就是我们所谓的buyer-----下单、催货。

随着经济的发展，以及市场的开放性和沟通手段的加强。

人们发现市场太庞大，我们总能找到比目前更好的供应商，所以采购又增加了一个重要的职能sourcing-----开发新供应商。

有了这个专门的职能之后，我们可以不断对供应商进行整合、优化，优胜劣汰，引进供应商竞争机制。

长期这样操作的结果是我们的资源慢慢整合到少量的、优秀的供应商那里去了。

对于一个公司要说找到一个优质的客户不容易，同样能找到一个完全配合的、优质的供应商也不容易。

上世纪特别是六、七十年代之后，市场竞争越来越激烈，而且市场也进入一个需求多样化的发展阶段，这时候日本丰田所提出的LEAN----精益生产，被全球所有推崇，精益生产的的核心内容是消除一切浪费和无效劳动。

精益生产中提出八大浪费中的产品缺陷有两方面成因：一个是企业本身由于生产加工或者技术之类原因造成的产品缺陷，另一个方面是采购到有质量问题的原材料。

再加上ISO质量体系等一系列质量控制问题被日益重视，质量成为了一个企业的生存之本，而采购是控制质量的最源头，所有采购又增加一个非常重要的职能supply quality engineer(SQE)----供应商质量管理。

就我个人的经历来说，我所有接触的一些公司不管是中小型企业还是大的公司，基本对SQE这个职能都非常重视，有的企业甚至会让SQE成为一个单独的部门以显示对质量的重视。

二、采购的重要性现在整体消费市场由买方向卖方转变，企业面对的竞争越来越激烈、压力也越来越大，企业必须提供优质的质量、较低的价格来占领市场。

从质量方面看，正如我前面所说，质量是企业的生存之本，而采购往往是质量控制的第一环节。

从成本方面看，很多企业之前是通过提高生产率、减少劳动成本来下功夫，比如裁员、降低工人工资等等。

但是这些效果都不明显，因为通常企业的经常性开销只占总成本的3%，劳动力成本占6%，而60%-70%的成本是花在采购上，特别是生产制造型企业。

所以目前很多企业现在把目光转向这60%-70%的部分，实现成本降低。

采购所实现的成本降低产生的都是纯利润。

现在采购业内的普遍说法是采购所产生的利润增加比销售贡献更大。

举例说明：：某公司的利润率是30%（制造型企业能达到这个利润率都算比较高的了），采购省了1块钱的成本，这个1块都是采购所产生的利润。

那么如果其他条件不变的情况下，业务需要增加1/30%=3.3块的业务量才能产生1块的利润。

如果企业的利润率更底的话，则需要1/20%=5，1/10%=10。

所以GE（美国通用）前CEO韦尔奇说过：“采购和销售是唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。

”三、我司采购目前存在的不足我来到公司的对采购部的第一次印象是下单、催货人员比较多，几乎整个部门所有的人都是在做这个工作。

第二、采购部对供应商的控制力度偏弱、甚至有些顺着供应商。

造成的结果是经常催不到货和到货的质量有问题。

特别是铸件到货质量问题，我经常去质检区现场去看看，就发现一些铸件供应商连最基本的清沙工序都不做就把货发过来了。

7月13日我在A区质检看到芜湖顺详发的10只支架，全部都没清沙，而且多肉现象。

这是最基本的质量问题，如果说是因为技术达不到等其他非主观原因而造成的质量问题，还情有可原，但是对于这类出现不清沙、多肉等最基本的质量问题是非常糟糕的。

打个比方，把供应商比作一个人，如果一个人基本的小事都做不好，那么肯定也做不好大事，“一屋不扫，何以扫天下”。

就我以前的经历来说，在TOSHIBA里，对于供应商出现最基本的质量问题处罚也是最为严重的。

但是我们的采购出现这类最基本的质量问题，我所了解到的大部分只是安排自己的人员去清沙、打磨。

这样长期下去，可能会把供应商贯坏，因为供方会觉得上次没有清沙的都已经接受合格，那么这次肯定也会接受入库。

久而久之是出现的质量问题肯定会越来越多。

第三、开发新供应商力度不够。

这一点从我到公司到现在还未开发出一家新供方，以及在日常工作中没有看到谁主动意识到去开发新供应商，另外在与其他部门领导交流工作的时候中，其他部门领导也提过采购部开发新供应商的力度不够。

由以上几点可以看出开发新供应商作为采购的一项职能，而我们采购部对这个职能行使的还不够充分。

第四、对供应商质量管理力度不够。

这点标准件质量问题相对比较少，铸件类的质量的问题就比较多。

我们对铸造、外协供应商质量管理力度还不够。

四、我司采购部框架搭建的建议基于上述我们目前采购部存在的不足，我的建议是按照下单催货、开发、供应商质量管理三个职能来搭建采购部。

这三个职能分别安排专门的人员去从事，各职能的工作内容与工作重点明确，每个人各据其职。

从部门角度来看，三个职能相互独立而又相互配合，确保整个采购部的高效运作。

另外按照三大职能去搭建采购部还有个非常重要的原因，就是防止拿回扣等不道德行为的发生，如果供应商从头到尾，从最初的下单跟单到催货跟货，再到出现的质量问题的处理到最后的付款，都由一个人去负责，非常容易产生腐败现象，而我们公司目前的流程恰恰是这种供应商从头到尾都由一个人负责，这点不管什么公司都应该是非常忌讳的。

而根据三大职能由不同的人员分别去管理供应商将可以有效的防止不道德行为的发生。

1、下单催货（buyer）此职能人员专门从事下单催货事宜，质量问题、价格问题下单催货人员可以不参与处理。

负责此职能的人员与供应商打交道能力、沟通能力要强。

并且与供方交流过程中该展示强硬的时候要展示强硬。

该与供方处好关系的要处理好关系。

2、开发新供应商(sourcing)此职能人员专门从事开发供应商事宜，交期、催货事宜开发人员可以不参与。

负责此职能的人员首先要求就是经常去了解市场信息，运用一切手段、渠道去寻找新的、优秀的供应商。

3、供应商质量管理(SQE)此职能人员专门处理供应商来料检验与在生产使用过程中出现的质量问题。

与供应商共同处理、预防已出现或未出现的质量问题。

此类人员的要求较高，对供应商的工艺、技术要相当了解。

来料检验合格率与生产使用过程中合格率为此职能人员的绩效考核指标。

五、采购部三大职能的各自运作及人员配置建议1、下单催货职能及人员配置------buyer此职能工作专门针对处理下单、传达订单及跟催事宜。

确保物资及时到达，满足公司生产方面的需求。

此职能工作是相对简单但是也是最为繁琐的，所以人员不能浮躁，且要细心。

我的个人建议是下单、催货要2个人，一个负责标准件，一个负责定制间。

我之前在TOSHIBA的时候，我手下负责下单、催货的人员也只有2个，每个人一年的采购金额平均为9000多万，各自手上的供应商分别有40多家。

按照这个标准我们黄泵负责下单、催货人员安排2个是够用的。

2、开发供应商职能及人员配置-------- sourcing此职能工作专门负责开发合格的供应商，确保公司有条件去优化供应商、选择优秀的供应商，使对供应商实行优胜劣汰有存在的基础，能够把资源整合到少数的、优秀的供应商处。

此职能需要经常去了解行业市场，寻找供应商信息，需要较强的网络搜索能力，关注行业信息，以及较广的人脉信息。

日常工作不会非常繁琐，所以我的建议是开发供应商安排1个人就够了。

3、供应商质量管理职能及人员配置------SQE此职能工作专门负责处理供应商质量问题，确保供应商能提供质量合格的产品，而不会因为供应商质量问题造成公司的重大损失。

质量是一个企业的生存之本，而采购是质量控制的源头。

此职能对供方的工艺、技术方面需要相当的了解，这样才能运用“人、机、料、法、环”、“QC七大法则”等方法去管理供应商。

关于人员的配置此职能的日常工作也不会非常繁琐，我建议也是1个人。

六、采购部、采购人员以及供应商的绩效考核以三大职能去搭建采购部，对于整个采购部门以及对于部门里的每个员工的绩效考核都可以做到量化。

1、采购部人员的绩效考核采购部人员可以根据各自的职能设定指标去考核。

（1）下单催货人员订单传达及时、交货期、交货准确率都可做为此职能人员的绩效考核指标。

（2）开发供方人员绩效考核开发合格的供应商数量是此职能人员的绩效考核指标。

（3）供应商质量管理人员绩效考核来料检验合格率以及生产使用过程中合格率为此职能人员的绩效考核指标。

2、采购部绩效考核公司对于采购部的绩效考核可以分为四个方面。

Quality、Cost、Delivery、Service即质量考核、成本考核、交期考核、服务考核（QCDS）。

以下我分别针对质量、成本、交期、服务四个方面举一些可以作为采购部考核的指标（1）质量考核可由验收记录及生产记录来断定，验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量百分比；生产记录是指交货后，在生产过程中发现的质量不合格项目数量百分比。

进料验收指标=合格（或拒收）数量/ 总的检验数量生产记录指标=生产过程中可用（或拒用）数量/ 总的使用数量（2）成本考核成本绩效是企业非常常见同时也是重要的衡量标准。

实际价格与标准成本的差额同时有多家供应商报价，与最低报价的差额实际价格与过去移动平均价格的差额使用时的价格与采购时的价格差额等等（3）交期考核延期交货一定形成缺货现象，提前交货也可能导致买方不必要的成本，对于交期考核可以用以下指标。

延期的天数延期所造成的损失。

包括我们的客户罚款、停工断料造成的人员损失等等紧急采购费用提前送货造成的仓储费用等等（4）服务考核此类考核可以用出现问题时，供应商回应的时间、回复的积极性等方面去评分。

3、供应商绩效考核供应商的绩效考核由不同职能的人员去打分到最后汇总，第一个可以防止徇私舞弊，第二可以为淘汰供应商提供依据。

以下我举例给出一些常见的供应商考核指标。

（1）质量方面收货不合格率（批）；供应商提早通知潜在质量问题；保修（保换）接收比率；对质量问题承担责任；持续改进过程性能；主动提出质量过程改进建议；交付产品的后续质量问题；客户对质量的抱怨；质量人员受到良好训练等等。

（2）成本方面愿意协商价格和成本；实际成本降低水平；总体拥有成本；价格的市场竞争力；供应商附加的条款；分享成本分解、市场数据；材料的库存周转率；价格/合同灵活性；新品开发的成本花销；单位采购成本；达到成本目标时的绩效表现；成本透明性；供应商上游原料采购成本降低等等。

（3）交期方面准时发货率；24小时内订单确认率；采购订单行的执行率；（非请求）提早交货率；遵守运输路径规范；重复发货率；包装和标签质量；平均订货到发货时间；潜在问题提早通知；发票和单证的准确性；订单退货率；产品首年退货率；前置期 Lead Time；遵守承诺的信誉；交货期的不断改进等等。