第十三章管理控制
13.1 复习笔记
一、控制的类型与要求
1．控制的必要性
管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：
（1）环境的变化
静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。

这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容作相应的调整。

（2）管理权力的分散
任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。

企业分权程度越高，控制就越有必要。

（3）工作能力的差异
完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。

然而由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。

某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进步造成冲击。

因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。

2．控制的类型
（1）预先控制
预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

（2）现场控制
现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

（3）成果控制
成果控制，亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状态及其结果进行总结。

成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

3．有效控制的要求
（1）适时控制
企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。

及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

（2）适度控制
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

这种恰到好处的控制要注意以下几个方面的问题：
①防止控制过多或控制不足。

适度的控制应能同时体现这两个方面的要求：
a．要认识到，过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和
工作热情的提高，最终会影响企业的效率。

b．要认识到，过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，就不能保证各部门活动进度和比例的协调，将会造成资源的浪费。

此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

②处理好全面控制与重点控制的关系。

全面系统的控制不仅代价极高，是不可能实施的，而且也是不必要的。

适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。

③使花费一定成本的控制得到足够的控制收益。

（3）客观控制
有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。

客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。

（4）弹性控制
有效的控制系统应具有灵活性或弹性。

一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

二、控制过程
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。

1．确立标准
标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。

制定标准是进行控制的基础。

没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。

（1）确定控制对象
经营活动的成果是需要控制的重要对象。

因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需要控制的对象。

影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：
①关于环境特点及其发展趋势的假设。

制定计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。

②资源投入。

企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的。

因此，必须对资源投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。

③组织的活动。

企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。

为此，必须建立：
a．员工的工作规范；
b．部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。

（2）选择控制重点
企业无力也无必要对所有成员的所有活动进行控制，而必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。

通用电器公司在分析影响和反映企业经营绩效的众多因素的基础上，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面，并为它们建立了相应的控制标准。

这八个方面是：
①获利能力。

通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接
动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志。

②市场地位。

市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求。

这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。

③生产率。

生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。

④产品领导地位。

产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。

⑤人员发展。

企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。

⑥员工态度。

员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。

⑦公共责任。

公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。

企业应根据有关部门对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。

⑧短期目标与长期目标的平衡。

在制定和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而取得的。

（3）制定标准的方法
①统计性标准。

又称历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。

②根据评估建立标准。

对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。

③工程标准。

严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对
历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。

2．衡量工作成效
管理者在衡量工作成效的过程中应注意以下几个问题：
（1）通过衡量成效，检验标准的客观性和有效性
检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。

（2）确定适宜的衡量频度
对影响结果的某种要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。

（3）建立信息反馈系统
建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。

这不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。

3．纠正偏差
为了保证纠偏措施的针对性和有效性，必须在制定和实施纠偏措施的过程中注意下述问题：
（1）找出偏差产生的主要原因
通过评估反映偏差的信息和对影响因素的分析，透过表面现象找出造成偏差的深层原因；在众多的深层原因中找出最主要者，为纠偏措施的制定指导方向。