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培养核心竞争力
• 创新
– 核心技术：超越价格战 – 业务模式：超越战略趋同
• 品牌 • 人才 • 中国式的管理
一个企业能够做多大，取决于企业家的胸怀有多大！
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•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。21. 1.421.1. 4Monday, January 04, 2021
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:40:4 302:40: 4302:4 01/4/20 21 2:40:43 AM
财务方面 客户方面
案例：西南航空公司
增加顾客
提升股东价值
降低成本
低价格
准时
内部过程 方面
学习和成长 方面
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减少飞机地面停留时间 后勤人员培训
企业战略的传承：小结
• 明确战略目的地及战略 • 将战略分解为战略主题 • 针对每个主题，确认其四个层面的战略要素及要素间的逻
辑因果关系 • 将上述分析的结果简洁但完整地表达出来
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有效地执行公司战略的必要条件
• 战略的控制
– 知识经济的特点 – 传统控制体系的缺陷
业绩
战略目的地
差距
现状
时间
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将战略表述为表达企业创造价值过程内含的因果关系…
愿景/远见/使命
财务方面
对于股东而言，成功地实现远见意味 着达到什么财务目标？
客户方面
为了达到这些财务目的，我们应该如 何对待客户？
收入增长战略
营运效率战略
开发拓展
提升客户价值
降低成本
• 新产品收入
• 客户盈利能力
• 单位成本
提高资 产使用 效率
• 资产周转率
盈利 ＝ 销售收入 － 成本及费用
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确定战略主题的要素：客户方面…
• 新增客户
• 客户留存
为客户提供的价值
产品/服务属性
关系
产品主导 客户亲和 卓越运营
形象
价格
质量
时效
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 4日上 午2时40 分21.1. 421.1.4
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年1月 4日星 期一上 午2时40 分43秒 02:40: 4321.1. 4
力的重要性不断降低） • 跨国公司把中国的资源变成自己的竞争优势
（外国在中国设立全球研发中心） 中国的优势不等于中国企业的优势！
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跨国公司对中国市场的势在必得
• 全球经营体系优势 • 技术优势 • 人力资源进一步本地化 • 本土化研发的进一步深化 • 多年经验的积累 • 中国市场的进一步开发
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• 选择度量各战略要素的关键变量 • 确定各关键变量应达到的目标 • 决定达到目标必须的战略举措付诸实施 • 与资源分配系统的整合 • 与绩效评估系统及激励系统的整合
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财务方面
收入增长战略
提升股东价值 • 经济附加值 • 资本回报率
营运效率战略
客户方面
开发拓展 • 新产品收入 • 新增客户
提升客户价值 • 客户盈利能力
战略技能
士气高昂并训练有素的员工队伍 战略资讯技术
工作氛围
战略目的地
财务
执
制
行 顾客 定
内部过程
学习与成长
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战略转型中的中国企业 －机遇与挑战
• 主讲人： 曾鸣 教授
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• 联想的迷茫：全力转型IT服务、前途未卜 • 海尔重整产业结构：挥师进入金融领域，欲以资本夺天下 • TCL大赚未必大赢：酝酿通讯巨变，苦于缺乏核心能力 • 叛逆春兰：否定产业同心圆，10年运筹产业转移 • 中集集团变脸：投资2.5亿，集装箱变脸半挂车 • 比亚迪豪赌：电池老大入主秦川汽车，志在未来大蛋糕 • 华立涉险：大力进行国际并购，问鼎科技产业高端
管理论坛议题
• 中国顶尖企业与世界级企业的差距
– 主讲人：项兵 教授 （长江商学院院长）
• 企业战略的传承与控制
– 主讲人：齐大庆 教授 （长江EMBA/EDP主任）
• 战略转型中的中国企业－机遇与挑战
– 主讲人：曾鸣 教授 （长江商学院）
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中国顶尖企业与世界级企业的差距
• 主讲人： 项兵 博士/教授
• 改制 • 接班人 • 空降兵 • 海归
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战略转折的首要条件：强烈的危机意识、清醒的自我认识
• 过去的成功经验能否沿用呢？
– 稀缺资源 – 低成本 – 营销
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艰难的自我超越
能否自我超越，决定了一个企业能否再塑辉煌， 或是走向没落。前一个时代辉煌的巨星，往往是 最后一个感觉变化的人，他们的失败也往往最为 惨烈。大多数公司都是直接从荣誉的顶峰跌落失 败的峡谷
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企业战略的传承与控制
• 主讲人： 齐大庆 教授
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什么是CEO对企业价值的核心贡献？
• 企业战略是一组有待证实的假设！
业绩
战略目的地
差距
现状
时间
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影响企业价值的非财务因素
35%的价值评估决策是基于 非财务数据做出的
1. 公司战略的执行 2. 管理层的信誉 3. 公司战略的品质 4. 公司创新（新产品） 5. 对高素质人才的吸引力
– 即使没有假帐：低于资金成本 – 上市公司作为一个整体很可能是财富毁灭者 – 发展是靠投入的加大/而不是效益的提高 – 和世界水平的差异（规模/效益）
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III 差距的结构性分析
• 企业成功的充分条件？
– “人外有人、天外有天” – 毛泽东思想：可能是唯一例外？
• 研究企业治理与管理的主要目的：
– 避免企业走向“自杀” – 尽量避免被对手轻易击败
能
找资源的能力
力
的
价
值
好买卖
“通用”能力 眼光、广告、销售
好项目
组织和管理的能力 品牌和创新
好企业
第一阶段
第二阶段
第三阶段
寻租1980‘s
一招鲜1990‘s
全面竞争2000‘s
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2.WTO与中国企业的竞争优势
• 游戏规则的改变：从打“拖拉机”到打“桥牌” • 靠廉价资源获利的机会将逐渐消失（廉价劳动
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可做 V. 该做
•可做
– 好机会 – 好资源
•该做
– 是否符合企业发展的长期战略目标？ – 是否能建立企业的长期竞争优势？ – 是否既能挣钱，又能培养长期发展的能力？ – 机会成本，特别是CEO有限的时间和精力！捡了芝麻、
丢了西瓜！
很多企业往往看到了自己所拥有的成功所需 的某些必要条件，却很少有企业仔细研究自 己是否拥有成功所需的充分条件
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21. 1.402:4 0:4302 :40Jan- 214-Ja n-21
•
日复一日的努力只为成就美好的明天 。02:40 :4302: 40:4302 :40Mo nday, January 04, 2021
•
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.421 .1.402: 40:430 2:40:43 Januar y 4, 2021
跨国公司的新一轮竞争
本
地
完全保护 100%
企
业
的
市
开放
场
份
额
跨国公司大量进入
组织和管理的能力 品牌和创新
继续壮大？
WTO以及外 资新一轮攻势
优秀本地公司兴起
再次淘汰？
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3.产业结构的巨大变化
• 由于计划经济向市场经济转轨中释放出的巨大能量，很多 行业在过去20年经历了超常的发展速度
• 近年来，越来越多的行业从高速成长期步入成熟期，很多 企业首次经历停滞不前，甚至出现衰退的市场。在严峻的 环境下，粗放式经营再也行不通了
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IV 民族企业管理上的几个独特问题
• CEO及其团队缺乏正规的/系统的/世界水平的训练
– 仅仅靠悟性和天资聪慧是不够的
• 管理的基础设施（决策支持系统）
– 相当于“波音737飞机无雷达” – 注意避免“好高好高骛远” – “马步” 与 “一指禅”
• 如何避免“一放就乱”/超越“疑人不用/用人不疑”的 “低段位”管理思路而实现真正的“收放自如”
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I 我国经济的发展潜力
• 多个尚未开放/放松管制的行业
– 医疗卫生 – 金融 – 媒体 – 教育 – 电力
• 喜欢出国（访问、考察、定居） • 不会局限于“世界工厂”/中高端人才（市场） • 企业体制/管理的潜力 • 全球最好的投资环境之一
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II 民族企业与世界级企业的差距
• 我国上市公司平均资产回报（1992~2002）:7%~8.5%
在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀中 国企业却陷入了迷茫？
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因为它们正面临着战略转折点
• 战略转折点
– 企业的根基即将发生变化的时刻， 这个变化有可能意味着企业有机 会上升到新的高度，但它也有可 能标志着没落的开端
– 在转折点出现时，无论在产业结 构、企业经营方式、还是竞争方 式上，都实现了新旧交替
改进运营
好公民
（顾客管理过程） 素的员工队伍 战略资讯技术
工作氛围
企业战略的传承：小结
• 明确战略目的地及战略 • 将战略分解为战略主题 • 针对每个主题，确认其四个层面的战略要素及要素间的逻
辑因果关系 • 将上述分析的结果简洁但完整地表达出来
– 是量变到质变的过程
企业未来形态
转折点
无法适应
企业过去形态
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中国企业面临战略转折点的原因
1) 市场经济的发展和游戏规则的改变 2) 与国际接轨及跨国公司的新一轮攻势 3) 产业结构的巨大变化 4) 技术发展带来的高度不确定性 5) 企业自身生命周期的演变