持续提升油藏经营管理水平提纲一、“标杆”管理产生的背景二、“标杆”管理的内涵三、创新“标杆”管理的主要做法（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。
（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。
（三）创新经济技术指标标杆化管理，不断提升成本控制能力。
（四）创新生产管理指标标杆化管理，不断提高精细管理水平。
四、“标杆”管理取得的成效持续提升油藏经营管理水平（河南油田分公司第一采油厂）中石化河南油田分公司第一采油厂组建于1977年，是一个有着32年开发历史的老采油厂；现有员工3364人，2009年承担105万吨原油生产任务，是河南油田主力原油生产单位；生产区域横跨南阳、驻马店两市五县区。
近几年来，连续三届被股份公司评为“红旗采油厂”，主力油田双河、下二门多次被评为“高效开发油田”。
一、“标杆”管理产生的背景推行精细化管理是大势所趋，是企业生存发展的必然选择。
开发32年以来，我厂目前动用储量16363.6万吨，资源利用程度93.7％，采收率40.64%，油田综合含水94.11%，采出程度34.75%，可采储量采出程度85.50%，已全面处于特高含水后期递减阶段的开发。
综合含水逐年上升，产量递减逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。
在这种大背景下，要实现原油稳产、成本控制等各项生产经营目标，就必须眼睛向内，苦练内功，主动挖潜，向管理要产量，向管理要效益，推行精细化管理，走内涵式发展之路。
精细化管理的持续推进，为“标杆”管理奠定了坚实的基础。
探索精细化管理，我厂先后经历了从“看板”管理、到“模板”管理、再到“标杆”管理的三个阶段。
2001年，借鉴松下管理经验，推行“成本费用看板管理法”，把成本费用绘制成图板，将指标倒算分解，让员工了解费用，分析节超原因，制订措施办法，初步实现了生产现场管理和成本现场管理的有机结合，营造了全员参与成本控制的氛围。
2005年，推行以“一井一策”为核心内容和以“设备长周期经济运行”为主的精细化管理。
同时，借助股份公司推行经济活动分析模板之际，我厂不断深化模板的推广运用，通过完善基础消耗台帐，规范基础资料，梳理生产流程，细分控制节点，创建了采油厂经济基础数据统计模板，建立经济技术指标数据对比分析支撑体系，完善了厂、矿、队三级经济活动分析机制，各项生产经济技术管理指标得以量化。
2007年，为建立良性的经济技术指标循序提升机制，深入推进精细管理，我厂实施“标杆”管理，逐步建立经济技术指标“标杆”体系，搭建厂、矿、队、站多层次的“比优赛好”平台。
先后得到了油田分公司、集团公司的充分肯定，多次组织现场经验交流，有力地促进了“标杆”管理的深度推广。
“标杆”管理迅速在全厂6个矿大队、12个采油队、5个联合站、4个测试队、130个计量站和班组全面展开。
当前，我厂“标杆”管理工作流程和运作体系日臻成熟，已经成为推进精细化管理的一个利器。
二、“标杆”管理的内涵经过多年的探索实践，不断创新和完善，逐步凝炼出符合我厂油藏经营管理实际的“标杆”管理内涵和体系。
“标杆”管理涵义：是指一个企业在不断寻找最佳指标的过程中，通过比较、分析、判断，把较为先进的指标作为标杆，从而推动企业内部不断改进、超越自己、超越标杆、追求卓越，创造优异业绩。
“标杆”管理基本原理：以行业、系统、部门中的最佳指标为基准，通过分类排序、找准定位、比较分析、重新设计等一系列措施，使学习有榜样，赶超有目标，最终达到“全面对接、重点剖析、扬长治短、整体提升”的目的。
“标杆”管理基本理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
“标杆”管理原则：没有最好，只有更好。
“标杆”管理宗旨：始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
“标杆”管理目标：在竞争中不断进步、不断成长。
“标杆”管理流程：分级成立“标杆”管理领导小组，建立厂、矿、队、站四级管理机构，专人管理，专人负责；通过定标、立标、对标、超标、奖标、再立标，形成了指标循序提升的“标杆”管理良性运作机制。
三、创新“标杆”管理的主要做法在“产量、安全、成本”三位一体管理理念的统领下，我厂创新观念，科学实践，丰富和拓展“标杆”管理的内涵和外延。
强化“安全生产是本职、经济运行是水平”思想；倡导岗位员工“安全经济地把事情做正确”；营造时时要产量、人人要安全、个个讲成本的氛围；力求参数最优、产量最佳、效益最大。
在采油、集输、测试三大系统设置30个标杆指标。
使“标杆”管理融入生产经营全过程，不断推动“标杆”管理向纵深发展。
（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。
地质系统结合自身特点，把储量、采收率、自然递减、含水上升率四项核心开发指标作为“标杆”指标来管理，精雕细刻，精查细找，精益管理，不断提升油藏开发管理水平。
一是精雕细刻，精耕细作，努力增加可采储量，提高采收率。
以“主力油田采收率突破50%、力争60%”为目标，培育水驱开发、三次采油、滚动勘探三个主战场。
水驱油藏:抓住油田注水开发的灵魂，把分注井层段合格率作为标杆指标，点面结合，提升注水效率，实现了“由定期季度整体调整转变为定期与不定期相结合随时调整；由主要考虑注采及压力平衡指标转变为主要考虑剩余油的流动和采出；由动态变化后被动调整转变为围绕实现地质目标的超前培育调整”的三个转变，年增油在1.5万吨以上。
三采油藏:形成了以“调、堵、分、解、修”为核心的三次采油动态调整技术体系。
“调”：就是细化调整，分区实现注聚浓度的优化调整，预见性动态调整，促进弱势方向油井见效扩大聚驱效果。
“堵”：就是堵水调剖，聚窜井堵水、注聚过程及时调剖，减缓窜流，扩大注聚波及体积。
“分”：就是分注分采，减小层间干扰。
“解”：就是分类解堵，提高储量动用程度。
“修”：就是修换并用，保持正常注聚。
截止2009年上半年，累计注聚井223口，累计注干粉41782吨，注交联剂10407吨，累计增油120.3万吨，提高采收率5.5个百分点。
滚动开发:解放思想、冲破禁锢，精查细找，通过老储层重新认识、分析、论证，寻找各种类型的新储量，形成以“隐蔽圈闭评价”为核心的滚动增储技术体系。
2007年以来，老井复查165层,共找到各种类型的新储量48层、206.9万吨。
利用51口长停井、低效井补孔，累计产油6.2万吨。
近年来，我厂分注井层段合格率始终保持在70％以上，可采储量持续增加，采收率持续提高。
与2007年相比，可采储量由6520.5万吨提高到6650.6万吨；采收率达到40.64％，其中主力油田双河、下二门、魏岗采收率分别达44.41％、46.34％和46.38％。
二是精细研究，精益开发，努力实现主力油层深度开发。
重点开展了“四个评价一个恢复”，即：主力油层流动单元潜力评价和细分动用；中强水淹层、同层潜力评价和分类动用；长期封堵层油气再富集评价和择优动用；高含水井间剩余油评价与平面液流转向；主力油层注采井网恢复与面积动用率提高。
近三年先后在双河油田Ⅰ5Ⅱ1-3、Ⅳ5-11、Ⅴ下、Ⅵ、Ⅶ下、ⅧⅨ等6个单元开展了规模研究和动用，增加可采储量135万吨，提高采收率2-3个百分点。
三是以油藏经营管理为中心，建立三级目标管理体系。
进一步明确原油产量和主要开发指标的责任比重和控制目标，把开发指标作为标杆指标细分到区块单元、油矿、采油队，完善生产运行预警和考核机制，建立与油藏经营管理相适应的厂、矿、队三级目标化管理体系:厂（地研所）负责油藏、开发单元技术政策、攻关研究、指标控制，开发部署、调整、目标检查考核；油矿负责油藏单元指标的变化分析、实时监控、方案实施；采油队负责资料采集、日常动态变化分析及生产基础管理。
把主要开发指标纳入绩效考核之中，按季度、半年、年度进行考核，充分发挥考核激励约束作用。
（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。
围绕提高“三大系统”效率、提升作业效能、延长设备运行周期等工艺技术指标，优化调整，攻坚克难，不断提升经济运行能力和水平。
一是优化运行参数，提高机采系统、注水系统效率。
按照“查-定-治-比-超”管理运行模式，优化运行参数，提高系统效率。
查：对全厂各采油队、计量站、单井的机采效率进行详细排查、找准挖潜方向；定：针对潜力空间确定指标任务；治：通过抽汲参数优化、杆管泵优化、平衡优化、电机合理匹配、节能新技术的推广应用，进行综合治理；比：以参数最优、效率最高、能耗最低、效益最佳为标准进行对比；超：逐年提高系统效率标杆指标值。
机采系统效率由2006年的31.46%提高到2008年的32.18%、2009年的32.34％；同时，采取推广应用高压变频调速、机泵合理匹配、拆级改造、管网调整及运行参数自动优化调控等技术措施，注水系统效率2006年的53.56%提高到2007年的53.89%、2008年的54.09%、2009年的54.23%。
二是实施“1234”工程，提升作业措施效能。
坚持油藏、井筒、地面一体化管理，对照标杆指标，遵循“指标先进就是效益、管理精细就是节约”，实施“1234”工程。
即：建立“1个”防偏磨体系，成立防偏磨攻关小组，从偏磨机理（管杆失稳、井眼轨迹、坐封原因、低产低液、产出液介质五种类型）研究入手，在双河油田江河区进行锚定管柱、杆柱连续扶正、简化管柱、优化举升工艺、统一杆径试验，成功后，在全厂范围内进行推广应用；开展“减少停、等作业专项治理”和“提高作业施工质量”“2项活动”，强化作业各环节的衔接，作业施工一次成功率由2006年的91.8％提高到2007年的92.9%、2008年的93.3%、2009年的95.5%；推行工程设计编审流程、监督管理、井下作业运行管理“3个规范”，强化油矿、采油队对维护作业的责任，提升作业管理水平，提高作业运行效率；实行“4个加强”：加强井下作业材料的采购和检测管理，把好采购质量关；加强旧管杆的使用管理，建立梯级使用制度；加强井下作业过程管理，实行月度分析和公报制度；加强作业费用管理，控制作业费用增长。
维护作业频次由2006年的0.61下降到2007年的0.56，2008年的0.52；检泵周期由2006年的470天提高到2007年的528天、2008年的605天；躺井频次由2006年的1.254下降到2007年的1.018，2008年的0.683。
（删除）三是实行“四单”管理模式，提高设备运行效率。
“四单”就是对单井、单机、单车、单台设备实行单机核算、单机管理。
联合站内，对设备实行单机挂牌制度，明确责任人，使设备运行参数、能耗指标、技术指标和站内排名，一目了然。
同时，按岗位性质的不同，将标杆指标、全厂排名以及各岗位分月运行情况挂牌上墙，使各项动态指标参数显形化。