案例三 TCL项目研发成本的控制案例问题一：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？答：TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键。

次控制研发控制成本有效。

因为：1以目标成本作为衡量的原则。

目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。

因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。

2剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。

我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。

任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。

虽然企业可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品问题二：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制？答：（1）通过确认改善的产品设计，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。

通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助于提高产品质量，同时降低产品成本,通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。

(2)减少设计交付生产前需被修改的次数. 设计交付生产前需被修改的次数，这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。

很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次, 而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。

因此，研发设计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次设计的成功问题三：请简述项目成本控制的目的和作用？答：(1)选择合适的管理理念和管理方法。

目前项目管理和企业管理应该还是一个比较新的课题，国内外的理论工作者和实践者都在不断研究、不断探索，正处在诸子百家、群雄并起的阶段，况且随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断发生变化，这对选择决策既是机会更是难题。

同时，管理者在决策前还必须考虑到理论与实践的差别，考虑到国内与国外的差别，考虑到企业所管理的项目的差别，考虑到企业自身的基础情况等，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。

(2)合理确定项目成本管理考核标准。

管好项目成本必须有明确的努力方向和考核标准，只有明确项目成本管理目标，才能使项目成本管理有了努力方向和考核依据，因此，每个项目在实施管理前必须明确项目成本管理目标。

项目成本管理目标包括两个方面案例四三峡工程的进度管理问题一：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行管理？答：（1）安排进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，由此决定了进度计划在项目管理中的重要性。

本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。

项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后不明确，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。

针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及的内容的范围和时段等具体情况。

该项目确定了三峡工程进度计划的三大层次，及业主层、监理层和施工承包商层，这是因为三峡工程的规模大、工期长，参与工程建设的监理和施工承包商多的特点，在各施工承包商的工程进度计划在建立协调之后，不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。

为了满足三峡工程总体进度计划要求，各监理单位控制的工程进度还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划管理的特点。

（2）这是因为，三峡工程的诸多特点，必须分成三大层次才能便于管理，才能在确保工程的质量、合理使用资源的前提下，保证工程项目在合同规定工期内完成。

针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分成三大层次。

通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。

参与三峡工程建设的任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一个方面或一个部分，而且业主在设备、物资供应级标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。

施工承包商在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他施工承包商的影响的。

为了满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因。

问题二：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？答：1基准计划顾名思义，是基准。

是整个项目如何实施的基调。

它是进度绩效量度与报告的依据。

批准的项目进度计划，被称为项目进度基准计划。

它是项目整体计划的一部分。

它提供了度量和报告进度绩效的基础。

（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。

项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

提起进度控制，不由让人想起像“三峡工程”这样的浩大工程。

这样的项目投资巨大，系统复杂，周期也很长。

要想如期完工，进度控制肯定是其中非常重要的一项工作。

如果掌握不好，造成项目延期还是小事，很有可能会导致整个项目的失败。

管理好项目需要一个好的计划，计划是检查进度的基准，没有好的计划，项目就很难成功。

在项目实施过程中，应该不断地将项目状态同基准计划进行比较，对基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样就可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目团队采取正确的决策提供参考。

要进行有效的进度控制，就要求必须有细致的、可执行、可检查、可控制的活动定义。

2因为项目基准计划一经确定是不变的。

是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。

在项目管理过程中，它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。

项目基准计划一旦出现错误,修改起来比较烦琐,所以最好一步到位。

项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员、物资等资源调配等问题就会随之产生。

项目进度是互相关连的,必须计划好,修改后会影响整体进度在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准计划才能提供测量进度执行所需的切合实际的数据。

但是，在重新确定基准计划之前必须谨慎，因为项目计划的历史数据将会丢失。

重新确定基准计划应作为控制进度的最后手段。

新的目标进度计划应为进度计划修改的标准模式。

问题三：从三峡工程的时间管理中你学到什么？答：从三峡工程的时间管理中我认识到了在项目中经常存在的这样一个问题：项目活动或任务总是不能按照原计划的时间进行，很多活动比较计划进度落后很多，项目进度计划中的活动与实际执行活动相差甚远，计划失效。

而我们一直想改变这种状态，却找不到很适合的方法。

在三峡工程的进度计划编制原则中，我找到了问题的所在。

上述问题是项目详细进度计划没有编制好。

项目详细计划主要包括三个元素：项目范围、时间、人力资源。

我们经常能够明确项目范围和人力资源限定，而在时间安排上不合理。

所以项目进度计划失效主要是时间没有管理好。

时间管理涉及主要过程包括：活动或任务的确定、活动排序、活动历时估算、进度编制、进度控制五个方面。

活动是一个工作元素或单元，通常可以在WBS 中找到。

活动排序主要是确定项目工作之间的关系。

历时估算涉及估算完成单个活动所需的工作时断数。

进度编制涉及分析活动顺序、活动历时估算以及资源要求编制项目进度计划。

进度控制涉及控制和管理项目进度计划的变更。

1活动确定。

活动可以从WBS中找到，也可以对WBS再次细化找到。

一般受到资源的限制，特别是人员限制，需要在活动明确之后，根据每项活动的特殊要求及人员的特长，将活动的执行人也预订。

这样方便活动历时估算。

2活动的历时估算。

在一些项目时间管理理论中，活动确定后应进行活动排序。

我在自己的项目中实践，发现在活动确定的时候就可以估算大部分活动的时间，所以我个人认为活动确定后，估算活动的历时对项目计划更有效率。

历时估算我为比较好的方法是先将活动发给其预定执行人，由预订执行人根据自己的能力对活动历时进行估算，然后项目团队以评审会议的形式集中讨论确认。

历时估算除了团队成员参与外，项目利益关系者的参与更有优势，比如研发中心主管领导或客户代表参与，使得项目团队能够了解研发中心或客户的时间投入要求，也使相关领导层或客户了解项目团队的具体工作安排，得到公司领导及客户的大力支持。

活动的历时估算确定后，需将活动的历时即工时输入到WBS中。

3活动排序。

涉及评估详细WBS中的活动及历时、详细产品描述、假设及约束条件，决定活动之间的相互关系，还涉及评估活动之间的依赖原因和依赖关系类型。

依赖关系有三个基本原因：强制依赖、自由依赖、外部依赖。

强制依赖或称硬逻辑，比如必须在编写出代码后才能进行测试。

自由依赖是由团队自定义的，比如当用户签字确认后才开始详细涉及。

外部依赖例如系统安装依赖外部供应商提交硬件进度。

依赖关系确定后，我们可绘制一份网络图，为下一步工作打好基础。

参考文献戚安邦《项目论证与评估》北京机械工业出版社2004 年1月岳林《深圳市平湖物流基地》经济前沿 2003年07期吴清一《中国物流与装备指南》中国社会出版社2003年8月1日。

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