• 人的动机很复杂： • 同一动机不同行为， • 同一行为不同动机， • 多种动机一种行为， • 好的动机引发不好的行为， • 不好的动机表面引发好的行为。
• 动机虽复杂，但是人的行为一定会由最强力的动机所牵引。 这个点因人而异，如何寻找这个点，是团队主管要思考的 问题。
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• 第一维度：一个人的动机分为3类：物质、事业、情感。 • 首先摈弃情感，物质和事业各有所需，年轻人事业动机为
• 结论： • 高技术含量的销售团队并不适合行政式管理模型。 • 在团队建设初期并不适合压力管理，应偏向于人性化管理。 • 关于早会制度，应该更加充实早会的价值和意义。 • 高薪的意义在于管理者能够充分行使管理职权，而这对业绩增长没有
直接联系。
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6.制度问题的探究
• 1.分配问题。 • 一个寺庙，5个和尚（平级），每天他们会煮一锅
(-50) (-790) (-500)
(-150)
(-1500) (-200)
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8.激励
• 激励的设置一定要适当，不能俯拾即是，更不能 高不可攀，应是通过努力能达到，不努力就达不 到的激励办法。
• 激励的设置应该是梯形的，即能够拿到高额激励 的永远的少数人。
• 激励必须伴随的处罚，同理，处罚必须伴随着激 励，否则员工心态就会失衡。
• 结论： • 请牢牢记住B类员工的名字，这些员工是团队绩效
管理的对象，AC类员工，不用进行绩效管理。
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5.关于管理模型的探究
• 如果制度过于僵化，团队内部始终听命于领导会如何？ • 激励和增加员工待遇，能否真正让员工负起责任？ • 公司创造平台支持让员工自身价值得到体现的同时，获取高薪，这种
做法是否能解决问题？如果不能，难度在于何处？
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10.管理80后的挑战
• 敢于用年龄超过自身很大的人，更要敢于用80后的人。
• 50后追求存在感，60后追求稳定感，70后追求成就感，80后追 求？？。
• 个人认为追求的是团队氛围，哪怕建立在一个亚健康的平台之上，关 系忠诚度高是80后普遍存在的特质。
主，年长人物质动机为主。
交集
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• 第二维度：动机分为结果导向行为，目标 行为和间接行为三种。
• 如一个人的目标是成为首席客户经理，在 之前的客户开发上属于结果导向行为，提 交申请属于目标行为，在学习营销知识和 考取证券从业资格证的行为属间接行为。
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• 通常认为 • 结果导向行为和目标行为的需求结构是不同的。结果导向行为越接近
• 管理者的激励和员工的激励是无法平等的，某些 贡献是无法用金钱激励来实现的，人的欲望无止 境，金钱激励最终会到达一个企业无法支付的局 面，而员工则有更大的胃口，且对绩效无法起到 丝毫帮助。
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• 关于精神激励的措施 • 1.制作优秀团队流动奖牌。 • 2.棋手奖铭牌。
• 客户经理归属激励 • 1.制作客户经理铭牌。 • 2.刻印客户经理印章。
（20%）
• A类和B类员工是否可以形成转化？ • 如果能够形成转化，转化因子是什么？
• 结论：B类员工是常规类也是60%以上占比的员工，团队存在A类员工，往往 与团队主管的管理能力没有关联，而提升剩余60%员工的绩效，才是团队主 管的价值所在。（管理工作的关键点）
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4.建立简易的活力线模型
• 做第一件事情，马上归纳你团队的客户经理，哪 些人更加偏向于A类？哪些人更加偏向于B类，哪 些更加偏向于C类，且分别按20%，60%，20% 的比例进行分类，归纳完成后，进行对比。
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2.一个合格的管理者必须具备哪些技能？
在实施管理的 过程中，三种 技能的角色扮 演平均每10分 钟会转变一次
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3.团队主管管理的人群
• 假设一（B类）：员工天生厌恶工作，或是觉得在较低的岗位上无法实现自身 价值（60%）
• 假设二（A类）：员工天生爱证实自己存在的价值。（20%） • 假设三（C类）：员工不思进取，常常在团队中起到负面因素且长期没有业绩。
目标，动机越强烈。 • 目标行为越接近目标，动机就会越减弱，但在未开始执行的时候，越
无法实现，动机越强烈。 • 间接行为不会因目标接近与否而变化强弱。 • 激发客户经理的工作意愿（动机）在于激发其物质、事业欲望——目
标行为。
• 前期：事业欲望引导（激发结果导向）在于客户经理晋升过程中的目 标节点（制作客户经理晋升之路）
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9.客户经理三个淘汰过程所引发的启示
市场淘汰 15%
15%
从业资格淘汰
15%
真正意义上的客户经理
55%
招聘淘汰
招聘 市场 资格. 留存
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• 目前的现状： • 《客户经理招聘与甄选手册》填补了客户经理入
职淘汰的空白，但随着监管的加剧，大规模招聘 模式亟待调整。 • 资格淘汰和市场淘汰还未真正意义上的引入，团 队注定不够高效。 • 前者是后者存在的前提。 • 入职淘汰的定义源于“人的价值观一定形成后， 是相对稳定和持久的”这一理论，有些人天生不 适合做营销，也天生厌恶竞争和压力，这类人可 以直接屏蔽在招聘门外。
团队管理系列培训——实现团队迁跃式发展
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1.为什么团队要有领导？
• 一个组织和团队，是由不同的人组成，每个人的 观念、志趣、经验、能力各不相同，在某些特定 的因素下，人和人之间必然会存在利益的冲突， 矛盾在所难免。
• 典型的冲突为例： • 生产部门和销售部门的冲突在于何处？ • 为什么财务和行政关系会非常的紧密？ • 团队和市场部的冲突是否存在？
粥，这锅粥5个人总不够吃，每次分粥的人都会给 自己多分，其他人少分，请为他们设置一个分配 制度，让他们都能够觉得无论谁来分配都是公平 的。
• 2.分配问题引入的制度问题， • 制度问题是否可以解决一个团队全面的细节问题？ • 既然不能，制度的意义在于何处？
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7.客户经理工作的动机
• 人的行为必然是由动机引起的，世界上不会有人无缘无故 的做事，同理，团队不会无缘无故的高效和精英化。
• 中后期：目标行为可以通过制度进行约束，减缓客户经理动机减弱的 斜率。(例如——当月无法完成某种绩效，则无法领取100%的绩效工 资)
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客户经理晋升之路（名字待定）
(晋升之路)
Solution
梁令 周陈庆 冯玉飞 贾宁筱
谢瑶 李潇雨 魏文俊 程宏科
400Leabharlann 8001600(-750) (-700)