组织管理成功之处1.组织管理模块化。

云超是永辉的线下传统超市业务，包括红标、绿标和金标店，分别对应大众化、中产和高端消费者。

云创是永辉近两年成立的公司，主要是进行新零售探索。

云商即B2B2C业务，通过全球贸易+物流+彩食鲜，为永辉及国内其他B端客户提供生鲜食材。

云金则是永辉在金融方面的探索，包括互联网小贷公司，以及战略投资的福建华通银行，永辉认购华通银行22%的股份。

基于这两块，永辉可以为优质经销商和供应商提供保理、贷款业务。

2.以结果为导向，拿业绩说话，奖罚分明，优胜劣汰。

公司始终积极拥抱新技术、新模式，勇于创新，没有任何历史包袱，O2O、大数据、云平台，有样学样。

像腾讯一样，永辉内部也有赛马机制。

合伙人团队之间相互竞赛，以自我竞争、自我发展为导向。

到了年底，每个部门排在最后20%的人或组织将被打散重新安排。

3.低成本。

公司利用价廉物美的产品，现代的超市的购物环境，同农贸市场去竞争，自然优势明显。

公司通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，直采直营，减少中间环节，降低采购成本。

4.创新高效的管理制度。

永辉采用的是类似韩都衣舍的“大平台+小前端”模式，希望把每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。

并且对于高级专业人才（比如专业的生鲜采购人员），实施股权激励，从而极大的调动了员工的积极性，形成公司和员工双赢的局面。

核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。

其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。

这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，实现了“大公司，小组织”的架构。

存在问题0.发展情况：2019年4月26日，永辉超市宣布2018年营收突破700亿元，营收增长两成，但净利润只有15亿元，下降两成。

这是永辉超市自上市以来，第二次出现净利润下滑的情况。

上一次净利润下降是在2015年，净利润下降了29%。

其共同原因在于销售费用和人员成本的增加，也就是新开店业务。

2018年销售费用高达115.6亿元，同比增长36.78%，主要是新开门店费用，其次是后台搭建和人力成本高昂，最后是毛利率过低而制约盈利能力。

更重要的是，永辉云创3年亏损超过了13亿。

2018年年报显示，永辉云创2018年亏损接近十亿，已成为上市公司财务上的拖油瓶。

1.经过前期高速扩张后，永辉云创从去年开始收缩其开店计划。

密集开新店成本过高影响了永辉超市上市公司业绩。

永辉新零售业务一直赚不到钱，与永辉云创自身规模扩张的速度有关。

通常情况下，一个企业旗下门店快速扩张大多，都会导致营业成本同步快速上涨。

在没有出现可盈利的模式之前，快速将模式进行铺展，只会导致企业陷入盈亏不平衡的困境中。

2.永辉存在的问题，首先是资金少、体量小。

新零售的标杆光环太过耀眼，站队的商超急于改变，学盒马做新业态或引入盒马，结果是高昂的转型成本和持续的亏损。

2017年是新零售风光无限的一年，2018年则是新零售进入阵痛的一年。

这一年新零售进入快速发展的“烧钱”状态，就算开店量急速增加，也掩盖不了亏损事实。

抗不住亏损退出市场的也数不胜数，比如，果小美、七只考拉、D5厨房等。

如今，随着竞争者的不断出局，传统商超们也开始选择站队。

比如，永辉、沃尔玛、家乐福等加入了腾讯阵营，大润发、新华都等加入了阿里阵营。

新零售之战逐渐演变成腾讯与阿里两大巨头之间的对垒。

3.其次，在新零售的顶层设计和战略布局上，永辉存在很多问题。

对于小店来说，要做餐饮+超市模式，首先要考虑餐饮面积的比例，如果餐饮面积过高的话，坪效差，租金高，翻台率低。

超级物种最初受到盒马鲜生的一定影响，但二者模式有较大不同。

盒马的大店模式和超级物种的小店模式经营模式并不一样，二者在经营成本、线上销售占比等方面都有较大差距。

4.再次，永辉在打造消费环境方面成绩只能说差强人意。

首先，我们要知道传统商超和永辉所尝试的新零售在布局上存在着差异性。

在布局上传统商超是按商品属性陈列，而新零售则是按照场景进行商品陈列。

除了本身要对供应链和员工管理进行改造外，超级物种面临的最大问题是场景。

创始人张轩宁曾表示，超级物种“又像餐厅，又像超市，又像仓库。

做成功了叫超级物种，不成功叫四不像。

”这已经说明了超级物种面临的一个问题，那就是不能帮消费者解决“伪场景”的痛点。

以首家关闭的超级物种五角场万达店为例，其白天以零售+餐饮的形式呈现；夜晚则由餐饮+酒吧结合。

五角万达广场不缺人流，据统计，2018年的商铺人流量达到了5000万，主要以年轻人为主。

可以说五角场店不缺流量，也不缺能接受新生事物的年轻人。

因此，只能说明年轻消费者对其场景还是不够买帐。

而且，场景改造只是第一步，在适应、把握新零售这一特殊的运营模式之后，在培养消费者习惯和品牌认可度这一点上还有很长的路要走。

5.最后，永辉在大数据的拥有处理方面存在差距。

永辉的超级物种，除了生鲜供应链是优势外，在大数据方面和阿里相比相差甚远。

整体来看，过去超级物种普遍的问题在于把餐饮+商超当成了救命稻草，盲目开店，却忘记了零售的本质。

711创始人铃木敏夫认为，零售的本质就是服务好消费者。

不做背景调查，不做市场调研，不抓消费者痛点，试图一招鲜吃遍天，必然会出问题。

启发借鉴1.以合伙人代持股方式调整股本结构，吸引投资和资金以快速培育市场，建立生鲜供应链能力。

2.明确定位旗下业务线。

超级物种以“品质生鲜食材体验店”为目标定位，把社区生鲜分摊给永辉生活，把线上配送分摊给云创线上到家业务，而这三者统一于永辉云创门下。

3.加强场景模拟。

针对不同门店，保留特色工坊，而不能盈利的餐饮档口等都将撤除；引入年轻人偏好的“有品牌故事”的、个性化的、垂直门类档口，采取联营合作模式，丰富餐饮场景，实现品类互补，降低运营成果，提高坪效。

4.明确定位企业主营方向。

超级物种从主轻奢餐饮的定位，调整为更偏重零售场景。

正如张松宁所言，“永辉是一家零售公司，并非是要做餐饮。

”餐饮过去是超级物种的主打，现在超级物种明确餐饮是作为顾客体验生鲜食材的场景方式，和吸引用户购买的手段。

但是，超级物种不是要减掉餐饮，而是根据商圈需求配置工坊，减面积、提效率，把餐饮做专、做精。

超级物种通过永辉私厨，加快培训专业厨师及研发新口味菜品，提升超级物种工坊档口的菜品推新节奏。

后者会直接提升超级物种工坊的复购率、上座率。

超级物种对零售场景的打造则量化到了“选品”。

目前，超级物种允许区域根据各地特点、各商圈需求，引入区域网红单品、特色商品。

通过全球生鲜直采来做深高端大海鲜品类。

5.明确企业目标客户。

卡位新中产，做生鲜食材的“品类杀手”，这是超级物种真正想做的生意。

现实情况是，新中产对于品质生鲜食材的需求尤其未被完全满足，品质食材品类的用户心智还是空白；而精品超市的出现已经引导、培育了市场，新中产对体验营销、情感营销转化更能支付溢价。

因此，超级物种依托“大永辉”既有的18年生鲜供应链，能共享到在生鲜商品、源头产地以及供应链基础设施上的成本、效率优势，提出面向有消费能力的健康品质生鲜食材的解决方案，这相比销售初级农产品是毛利更高的机会。

6.保持与互联网公司同步的迭代能力。

一方面是加强成本控制，提升人效坪效，另一方面是提升营运，针对物业选址、点位及所在商圈需求，调整商品结构。

此外，永辉“超级物种”的成功，还在于企业对新零售商业模式的成功探索。

正如永辉“以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础”的商业模式，新零售融合线上线下渠道，通过大数据分析，挖掘引导消费者的需求。

按照市场需求组合产品、优化供应链、智能制造，由消费者去牵引生产者，变传统零售“货-场-人”模式为“人-货-场”模式；把传统的商店、超市、购物中心，拓展到直播中、社交中，线上线下无处不在的泛在消费场景。

本质上说，新零售要求零售商向供应链延伸，通过买手、产品设计、营销策划、创意，来完善他们面向消费者的服务能力，全方位努力，只为提升消费者的体验。

7.构建全球产业链。

近年永辉超市为强化供应链，通过一系列的资本运作，收购、合资、引入或参股了一系列国内外公司。

早在2015年，永辉超市与香港怡和集团旗下牛奶有限公司签署《认购协议》；2016年5月，永辉与达曼国际签署《自有品牌服务协议》；2017年1月，永辉超市通过全资子公司永辉控股有限公司收购了达曼国际40%的股权，以强化公司供应链能力；2017年3月，永辉超市入股养殖企业——星源农牧公司，增强供应链直采能力。

国内传统零售企业通过完善国际供应链，可以实现“买全球、卖全球”，未来通过被收购的海外公司，可引入更多品牌的境外商品、实现差异化的经营。

作为生鲜占比极高的商超企业，供应链的完善也能够保证商品质量，提高市场竞争力。

可复制性1.超级物种这种混合业态的商业模式，要做好业态的经营难度是非常大的。

永辉从成立以来这么多年无论是供应链打造还是商品结构、客群定位等都是偏向民生、大众消费，并且一直以来主要经营大店业态。

在盒马等互联网企业主导的新零售业态横空出世后，永辉等传统零售商也感受到压力而进行各种创新。

但是零售基因不同，思维不同，所以一定是会有一个摸索反复的过程的。

2.新零售的解读有很多版本，但有两条大家是取得共识的，技术必须升级，消费必须升级。

升级的结果将极大地提升客流。

3.新零售本就是一个新物种，从想法到落地实践的过程中，不可避免会出现失误，导致出现了一种不和谐的现象：习惯于追风口的创业者，在新零售概念诞生之初就积极入场，当一种模式行不通的时候，巨头们还有机会后撤半步，创业者却多半要醉卧沙场。

4.以超级物种为代表的新零售，做到了全球进货使得商品琳琅满目，简约时尚风格的餐饮区满足社交需求，同时抓住了年轻人喜爱“品牌故事”的痛点，简单说来，要复制超级物种的商业模式，就是要满足三大需求：消费欲望、社交价值、年轻化营销。

超级物种跳出了生鲜本身的价值，围绕用户需求下功夫，这也是要复制的东西。

5.永辉的优势在于实体超市运营经验丰富，其团队也非常重视新零售创新。

此外，在门店的选址、精细化管理、成本控制、消费体验等方面也是需要特别注意的地方。

6.新零售除了重构人货场、融合线上下之外，还意味着思维模式的创新，结合群体消费习惯的变化不断进行迭代。