供应链企业组织结构与业务流程重构我们通常见到的企业组织是建立在传统治理模式下的，要紧以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分特不细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。
在供应链治理的概念提出后，也发觉传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链治理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链治理的企业组织结构和对业务流程进行重构。
本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的差不多含义，并结合供应链治理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。
第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大差不多上基于职能部门的专业化模式。
企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的治理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来讲收效甚大。
后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。
这种劳动分工的思想又被应用到企业治理的设计上，将企业治理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，治理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。
尽管专业化分工有如此多的优点，然而在由人组成的治理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。
同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在治理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以那个过程来相互制约，使失误率降低。
这种方式无疑是企业治理所需要的，但也无疑降低了效率，特不是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时刻大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效治理、协调和操纵，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。
这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高治理者到最基层的职员形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。
但其代价是整个工作时刻的延长。
一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面差不多讨论的那样，大量的时刻和资金都白费在这些不增值的活动中了。
图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构假如讲在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业职员作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是专门明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业职员强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时刻经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
因为一项任务要顺序地流经各职能部门，尽管各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破裂，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加专门多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时刻。
为了减少时刻和资金的白费，人们曾进行过困难的探究。
例如，利用计算机和信息技术建立治理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图通过采纳计算机技术提高企业的治理效率。
然而，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。
缘故在于采纳计算机技术后的治理系统并没有发生全然变化，只是在原有的治理系统中加入了计算机治理的成分，而且由于某些缘故并不是所有的部门都安装了计算机。
那些没有纳入计算机治理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，如此一来与其他采纳了计算机部门的差距更大了。
如此的组织设计对业务流程没有产生全然性阻碍，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。
图11-2 传统企业采纳计算机治理后的"金字塔"型组织结构信息技术应用于企业治理没有释放其潜能的缘故之一，确实是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该如何样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。
办公自动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公"，其结果却导致更多纸张的使用。
不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。
人们不惜花去数天时刻去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或批准。
因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。
问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。
在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。
运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，确实是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。
由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。
以上分析表明，假如传统业务流程不改变，即使是采纳了先进的信息技术，也可不能对工作有全然性的关心，这也是什么缘故后面所述的企业业务流程得以产生的缘故。
第二节 BPR的差不多内涵作者：马士华一、BPR的提出通过以上分析，能够清晰地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。
美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。
因为他已发觉对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中要紧缘故之一是没有触及传统治理模式。
因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行完全重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
三年后，哈默与J.钞票贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。
该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业治理研究和实践的热点。
BPR之因此能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。
当前各国企业都处在一个科学技术飞速进展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期，都面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境。
要想在如此的环境中生存和进展，企业就必须不断地采取各种治理措施来增强自身竞争能力。
许多企业耗巨资引入计算机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度确实是其中最具代表性的一例。
在国外，有些企业把建立计算机化的治理信息系统称为企业业务流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。
BPE实际上确实是按照工程化的方法，在企业建立计算机治理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率。
然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采纳新的信息处理技术所期望的结果。
起初，人们认为产生这种现象的缘故是计算机系统不够先进, 因而，总在计算机硬件、软件上找缘故, 结果是促进了计算机、数据库、局域网等技术的飞速进展。
但企业组织结构和业务流程照旧未发生大的变化。
因此, 一方面，信息技术越来越先进；另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻力越来越大。
这对矛盾的加剧才使人们逐渐认识到, 企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在专门大程度上取决于由谁来应用和如何应用这些技术。
过去开发MIS没有取得成功的企业都处在原有的组织结构和治理方式之下，所改变的，只是用计算机模仿手工劳动的业务流程，造成了先进的信息技术迁就于落后的治理模式的结果。
如此实施MIS，因此难以达到预期目标。
因此，就需要来一个BPR，即重新构造治理的流程和与其相匹配的治理信息系统。
因此，整个企业的业务流程重构思想产生了。
它?quot;为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的全然性重新设计"。
可见，BPR是伴随治理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施。
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的治理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业治理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业治理学术界的重视。
而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的进展。
BPR的实践对企业的治理效果产生巨大阻碍。
福特汽车公司北美财会部运用"Reengineering（重构）"的例子给我们一个深刻的启发。
福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。
改革之初，治理部门预备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。
后来，当他们发觉日本一家汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。
他们分析并重新设计了付款流程。
原付款流程（如图11-3所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时刻查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。
重新设计付款流程（如图11-4所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。
当物资到达接收部后，由接收人员对比检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。
最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。
实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。
二、基于BPR的企业组织结构BPR中有一个关键概念、也是有不于传统职能分工的地点，就在于对经营流程的定义。
所谓经营流程，不是指个不业务部门的工作程序，而是指"输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集?quot;，是对企业整体业务流程而言。