P 计划 A 落实 C 检查
D 实施
计划P
• 挑选主题 • 抓住情况 • 计划改善内容
落实A
• 将改善结果标准化
• 总结，推荐
改善的 七个步骤
检查C
成效
实施改善计划
D
改善案例：卡车底盘组装线
只有3个步骤 能创造价值
杜 绝 浪 费！
把零部件输送至组装线 走路去搬运零部件 取出零部件 摊开零部件以便取用 取得安装零部件所需要的螺栓 走25英尺路回到组装线 把零部件定位于车身底盘上 走路去取电动工具 取得电动工具 边走边拉动电动工具到车身底盘的零部件处 把螺栓放到零部件上 用电动工具把螺栓拴紧在车身底盘上 走25英尺路去取下一个零部件
人员 • 只有在拉式生产中工人才变成积极 思考的智者 (TPS: T=Thinking)
去除浪费 • 生产流程中真正增值的部分很少，应 该大规模的当场砍掉 将质量嵌入生产中 • 如有缺陷，按需生产就难以实现，工 人应该立即停止，以防错误带到下一 步
发现问题本质并 着力解决 (GENCHI GENBUTSU)
模式未切换 到RGB 插头里 面的针 断了
和电脑之间 的转换（先启动电脑）
Cable坏了
问题: 投影仪不 工作
Why?
上次就坏了，未 能更换
Why?
被叮嘱的人搞忘了
插头差错了 位置 Computer-in 和 Computerout
Cable坏了
Why?
没有人对此事负责
Why?
没有制度指定 专人负责
我们的价值观是为顾客 提供最尊贵的服务
凌晨两点，你开车经过一个十字路口，信号灯显示是红 灯，马路上没有任何人和车，你会怎么办？
通理 行为 感受 价值观 等待 我要守规则 规则绝不能 被打破 特例 通过 反正没有人 可以有特例 Toyota Way 等待，但第二天 成立项目小组改造红绿灯 规则制定之下必须遵守 但规则必须为人服务， 在人的领导下改变规则， 达到最优
3
测验总结
6. 丰田喜一郎的接班人是谁？ 丰田英二 7. 丰田英二和大野耐一在丰田共同推动了什么？ TPS 8. 丰田在哪一年正式在美国成立？首年卖出多少辆车？
1957年，300辆 9. Total Quality Control（全面质量控制）是由哪一 名丰田要员提倡的？
丰田章一郎
4Leabharlann 测验总结10.丰田之道的两大支柱是什么？ 智慧与改善、尊重人性
世界上第一款豪华混合动力 车的Lexus RX400h于2005年4 月15日开始销售
TWSM第五个P--实践
实力品牌
为提高CS的 销售过程
行动指南 具体措施, 工具
Search Visit Purchase Obtain Own
市场营销沟通
体制 (网点、员工) 销售活动、顾客服务
供需管理 (供应链管理)
和伙伴的关系
TWSM第二个P--原则
蓝图
在世界各国成为 最成功、最受欢迎 的汽车公司 让顾客享受到最美 好的车辆购置及保 有体验
使命 顾客 第一主义 丰田 全方位触角
TWSM第三个P--过程
Own (保有) Search
(查询)
顾客的 五大应有形态
Obtain (获取) Visit (来店)
Purchase Purchase (购买) (购买)
智慧与改善 (Continuous Improvement)
改善 (Kaizen) 现地现物（Genchi Genbutsu)
尊重人性 (Respect for People)
尊重（Respect）
团队精神（Team work）
Kaizen（改善）原则
Kaizen = 不断改善
成功Kaizen的七步骤——四个阶段
Why?
根本原因：无人负责此事。大家没 有责任心，也缺乏制度的约束
进行Kaizen计划的工具
• • 鱼骨图 5 Why
•
质量成本矩阵图
理念、流程 改善
质量成本矩阵图
主题：通过维修提高客户满意度
使命/价值观
执行情况好 不符合使命/价值观 （通过赠送方式使 客户满意）
符合
执行情况好 符合使命/价值观
“不要机械地思维。当进行创造性思 维时,干毛巾也能挤出水来。”
——丰田喜一郎
干 毛 巾 还 能 挤 出 水 来 吗？
• 在2002财年，丰田已经在1130亿美金的制造成 本中砍去了26亿美元
• 2003财年估计还能削减20亿美元。大部分是通 过零部件使用更少的设计和在生产过程中达成
• 设计师仔细检查车里的门把手。通过与供应商的 紧密合作，零部件由34个降低为5个，成本减少了 40% • 为了节约电力和热力，上班时间公司切断宿舍区 的供电和供热是长久以来的作法，也会在复印机上 标注成本以鼓励节约。 •丰田现在的目标是在现有的基础上再降低50%
经销商
分销商
丰田销售方式
丰田汽车公司
TWSM第一个P--目的
发展历史 生产商 分销商 经销商 客户
奔驰
103年
国王
奴隶！
国王
宝马
78年
国王
国王
LEXUS 雷克萨斯
18年
国王
伙伴！
TWSM – Purpose 目的是融汇先辈们的智慧 将销售点和分销商看作一个整体
丰田的做法
从一开始就找到合适和优 秀的合作伙伴 把他们看作“家庭”的一 部分 除非他们犯了严重错误， 从不“解雇”他们 对他们提出非常高的要求 激励他们不断改善 教会他们“丰田之道”
售后服务
丰田价值观
对待失败的态度：“反省”( Hansei)
日本文化 – – – – – – – 学习和成长的关键要素 好像美国人的“Time-out” 做错事时，必须感到报歉 改进念头，态度和行为 将来不犯同样的错 反省和改进不可分开 反省不只是信仰，更是 改进工具
美国/中国文化 – 不容易接受“反省” – 觉得隐含了对个人 的负面批评 – 期望奖励 – 拒绝传统元素 – 反省=“强制性否定” – 使用更温和的反省
Kaizen的益处
用系统的方法解决问题 避免同样的问题再次发生
提高顾客满意度
使工作人员对工作流程产生责任感 提高机构的工作效率 将团队精神发扬光大
进行Kaizen计划的工具
• • 鱼骨图 5 Why
•
质量成本矩阵图
进行Kaizen计划的工具
• • 鱼骨图 5 Why
•
质量成本矩阵图
执行情况
执行情况不好 不符合使命/价值观
执行情况不好 符合使命/价值观 (严格按照程序 执行，但因为技 术原因没有修好）
方法、技巧 改善
有效的Kaizen目标的特征
S = Specific
M = Measurable A = Attainable R = Relevant
具体的
可衡量的 可达成的 相关的
保持平稳生产以达到 最佳库存 (HEIJUNKA)
在大部分情形下， 最好的方法是将 生产线停下 (JIDOKA)
丰田生产方式 (TPS)
增加管理水平， 减少直接劳动力， 降低浪费 (KAIZEN)
零配件按需、按 时生产 (Just-intime)
现地现物 改善
解决问题-持 续改进和学习
员工和事业伙伴 尊重和激励他们、使他们成长
感谢聆听!
销售过程中顾客的期望
使车主感到安心 （安心当车主）
Own (保有)
Search (查询)
及时, 轻而易举地 获取必要信息
Obtain （获取)
从顾客 角度看
Visit (来店)
顺畅地获取车辆
Purchase (购买)
心悦诚服地 购买车辆
轻松自在地光 临销售店
TWSM第四个P--人
和谐的3C 和谐的3C
5
丰田之道的基础
智慧与改善（Continuous Improvement）
“不要机械地思维。当进行创造性思维时,干毛巾也能挤 出水来。” ——丰田喜一郎
尊重人性（Respect for People）
“人才是经营的关键，他们决定了丰田的盛衰。” ——丰田英二
今天丰田之道
挑战 (Challenge)
丰 田 模 式
尊重和团 队合作
流程（杜绝浪费）
挑战
理念-着眼于长期的思维
丰田营销方式
丰田营销方式（TWSM）
尊重人性 不断改善
PURPOSE 目的
PRINCIPLES 原则
SALES & MARKETING 销售及市场营销 PRACTICES 实践 PEOPLE 人
PROCESS 过程
TWSM第一个P--目的
T = Time-bound有时限的
丰田生产方式
丰田生产方式
(Toyota Production System) • 背景 丰田面对较大的日本市场， 但仍要用较小的生产能力， 满足不同的需要，不同于福 特用大规模生产来达到规模 效应的做法
大 野 耐 一
TPS
安 灯 JIT • 只生产和运送你所需要的 (推式 拉式) • 拉式工具有 看板、安灯 (闪光灯等 警铃信号）和 poka yoke （防止错 误）≠JIT 将 质 量 嵌 入 生 产
JustJustIn-Time In-Time 革新的3C 革新的3C
TWSM – People
丰田英二：“员工将他们宝贵的时间 贡献给了公司，所以我们必须有效的 利用，否则就是在浪费他们的生命“
回应客户 的需求 发展高效 的机制
和谐的3C
在适当的时间 生产适当数量 的适当产品
及时 生产 革新的 3C
文化洋葱图
PK