区域性医院的运营策略和发展趋势！于斐区域性医院生存普遍艰难。
有不少医院领导认为是品牌力难以与强势品牌抗衡使然，但其实探究细节，区域性医院内部营销管理薄弱是自身长不大的症结所在。
尽管这些区域性医院因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其问题也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。
一、营销手段有待改进从总体上来看，市场营销的理念已经逐渐被众多的区域性医院经营者所接受，传统的销售理念正在被新的营销理念所代替，一些区域性医院已经学会采用先进的营销方式来武装自己。
但是，许多区域性医院的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面，往往把市场营销简单等同为一般的推销，这在现实的营销发展过程中则具体表现为营销手段落后。
例如，许多区域性医院还不知道借助现代化的互联网、专业信息机构、相关主管部门等渠道获取它们所需要的信息，而仅仅依靠医院自己微不足道的力量从市场中收集信息。
这显然对营销的理解是狭隘的，也是片面的，当然也满足不了日益变化的消费者的口味和需求，区域性医院何来发展？二、营销创新动力不足由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因，导致了不少区域性医院的经营状况仍然比较困难。
一些区域性医院，技术和质量处于同一水平层次，它们为了争夺有限的市场，不惜竞相压价，挑起价格战。
究其原因，是低水平的重复生产所导致的必然结果。
事实上，通过简单的价格战，压制竞争对手而夺取有限的市场份额，这无异于“壮士割腕，比赛流血”。
简单的价格战所产生的必然结果是所有的区域性医院都不愿投入人力、物力和财力进行营销创新，他们往往认为，对营销创新上的投入看不到实际效果，只看到资金的投入，如此短浅的眼光医院何来发展呢？三、发展思路严重缺位在区域性医院，提到医院的发展思路，大部分的区域性医院没有明确的战略方向，几乎没有医院对市场进行研究，如果问及“为什么不进行市场研究”时，应答的理由比较集中，一般会说“我们已经在这个行业多少多少年，对行业情况非常熟悉，对行业和市场的研究都在脑子里”；或者“我们的医院很小，市场空间足够大，哪怕几乎是微小的市场份额，也足够我们发展十年以上”。
听起来，似乎很有道理。
但是仔细回味一下，一个医院没有明确的发展方向，且不说是停留在“坐商”的思想意识上，就从形成内部协同效应的角度来看，我们也不禁提出很多质疑，没有方向，怎么来确定和建立自己的核心竞争优势，以确保持续发展？怎么来确定阶段性的战略目标？每个部门的考核以什么为主线？部门间协调的原则怎么确定？一言以蔽之，整个内部管理如何能协同起来，也就是说，医院的管理无法走出混乱的状态。
举例而言，假设在发展思路缺位的情况下，医院有三个不同的业务单元，孰轻孰重，只能是以短期的利润指标、抑或财务指标来考量，这也是区域性医院最为惯常的考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表征。
面对以上种种，区域性医院必须开始重视营销水平的提高，改变营销薄弱的不利局面。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师为此提出了“增值营销”的概念。
所谓增值营销概念基础,也就是能为医院提供“超值”服务的理论。
菲利普·科特勒评论道“好的公司满足需要，伟大的公司创造市场”；“要想赢得市场领导地位，就必须能设想出新的产品、服务、生活方式以及提高生活水平的各种方法，提供人人皆有的产品与创造出甚至从未想象过的新产品和服务价值的公司有着天壤之别，归根到底，最棒的营销是创造价值，提高全世界的生活水平。
”著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师为此主张以下几方面内容：服务能否适应需求？随着中国经济的迅猛发展，区域性医院越来越急需适合的信息化手段以推进自身的可持续发展，这些区域性医院在扁平的组织结构、灵活的市场策略和快捷的业务流程方面具有一定的优势，但在信息化意识、经济实力、管理水平和人员素质等方面与大型公立医院还尚有一段距离。
同时在市场经济条件下，医院之间的竞争愈发激烈，医院能否在竞争中立于不败之地，关键在于能否适应市场营销的变化，适时建立起一个优化市场营销管理系统，并能抓住机会选择最适合医院营销的有利手段，使市场营销达到整体优势。
在此前提之下市场营销体系的确立是以现代市场营销观念的确立为基础的。
市场营销活动必须有周密、详细、切实可行的策划，同时，更要结合市场，迅速反应，及时调整。
因此对营利性医院的要求就是根据市场需求,推广出适合需求的新服务,才能在激烈的市场竞争中立足，从而取得医院利益最大化。
服务能否满足需求？单单推广出适应需求的服务还不是医院唯一的目的。
在产品短缺时代，企业最关心的事情是能否扩大制造规模，而现在的市场则需要关注三点：感知需求必须准确，如果对需求感知不准确，这个企业所有的工作都在把自己推向死路；第二，感知并满足需求的速度必须快速，因为全球公司都在列队角逐同一个用户，如果速度不够快，这种公司就没有接触到用户的参赛资格；第三就是要保持持续不断的创新动力，这种动力的真正来源是市场，而不是靠组织的行政命令。
靠行政推动获得创新动力的企业，在动力状态上就像在搞运动，而动力不足时的运动间歇，就是企业被淘汰出局的时刻。
因此从这个角度上说，企业生产产品的同时也必须考虑到生产出的产品是否能满足市场需求.每个医疗行业单位都应该是在满足市场需求的前提下才可进行,曾经有人称中国的医疗市场已进入“亚健康”状态，公众对区域性医院的不信任率逐年增加，全行业正面临着严重的市场危机和信任危机。
困顿中的区域性医院何去何从？如何寻求新的发展？这是每一个身处其中的医院所要思考和面对的,而此种情况之下,医院只有把握市场需求努力开发定制化个性化创新化的服务，才是现阶段国内医疗单位的当务之急。
只有科研上去了，服务得到创新发展，效果增强了，才能得到消费者信任，医院也才能在市场竞争中立于不败之地。
服务是否创新需求？21世纪,市场呼吁有创新意识的产品或服务。
同时医院如果想要建立品牌资产,关键就在于发展与顾客的互相依赖、互相满足的关系。
产品或服务在市场上开疆拓土，必须打破以往的惯性思维，在借鉴传统模式与招数基础上，寻求突破与创新。
比如，在原有的营销策略上强化服务理念，将目标对象界定在“个人化的基础上，并提供有针对性的满足，与他建立一对一的直接关系，比如现今流行的口碑营销、体验营销、数据库营销等等。
再如蓝哥智洋国际行销顾问机构服务较多的海内外医疗机构，通过服务订制的市场契机，以顾客需求为导向，以服务创新为根本，在盘活现有资源基础上，强调为个别客户设计产品、服务、沟通方式的能力。
通过个性化的订制服务来挽留老顾客，吸引新顾客，它们利用灵活的制造能力与电脑资料库，医院可为成百上千位，甚至数百位顾客提供独一无二的产品。
这样就达到了营销环节的创新需求。
服务是否实现需求？创新的服务项目研发出来了，就要看是否能实现销售，能为医院带来利润。
蓝哥智洋机构十年来服务的客户中，很多医疗机构与项目之所以能够实现成功销售，多年来立于市场的不败之地，是因为他们真正的抓了住了市场需求，就像打蛇打“七寸”一样，锁住了蛇的要害，锁的稳、准、狠。
这在现代社会，产品同质化现象越来越严重的现状下，往往是一件比较困难的事。
但是一旦抓住了，则就会出现意想不到欣喜的效果。
纵观诸多成功的区域性医院，他们在进行成功营销时，都往往是锁住了营销“七寸”，使自己远远处于医院与行业的前列或是前沿。
而对于这些成功医院各类“奇招异术”的运用，自然是比较适合本单位的优势所在，所以他们的产品成功实现了需求。
服务是否重复需求？医院实现需求并不是结束。
当今社会，一样的品质，一样的诉求，一样的广告……已经进入了同质营销时代，项目与项目之间，医院与医院之间，差异化越来越小，在此情况下，消费者对产品和品牌的忠诚度越来越低，因为消费者的选择余地更大了。
同质营销时代对医院提出了更高的要求，最突出的特点就是，在基本的功效价值层面医院之间已经达到了竞争的临界，仅仅停留在现有层面的竞争，是无法实现医院优势的树立，或者说短时间内是难以有所突破的。
对家电数码等以技术创新为核心竞争力的行业来说，不断的技术革新是确定企业市场竞争优势的关键，但是对于区域性医院等传统的行业来说，技术创新很难而且基本是一句空话，其同质营销特别严重，概念炒作是惯用手段，但问题是，经过十多年的炒作，概念基本被用尽了，现在很难有所突破。
机会对每一个医院都是公平的，毋庸置疑，如何确立自己独特的市场竞争优势是每一个医院的战略思考，关键是，如何突破同质营销的束缚，寻找自己独有的营销策略和手段。
从这个意义上来讲，产品或服务的重复需求就显得尤为重要，这正如近年来日渐兴旺的体验营销、会务营销、旅游营销、数据库营销等模式的营销方式，客户维护的好了，转介绍等方式就真正落到了实处，因此可以实现客户的重复需求，从而渐渐树立了医院的品牌形象，使得众多医院颇为棘手的“品牌宣传”解决于无形之中，省却了大部分的资金投入，做到了真正的事半功倍。
由此可见，服务实现重复需求才是医院营销的最高境界。
很多时候，我们的医院领导总觉得自己似乎很了解顾客需求，特别是当医院经营一段时间之后尤为如此。
但是，人们的品味在变，生活习惯、消费心理在变，为了避免这种纯粹属于主观或拍脑袋想当然的心理，我们的医院应该需要培养一种经常询问目标顾客、了解顾客需求的习惯。
在过剩经济时代，大众消费的变幻莫测是人人皆知的事实，今天畅销未必表明在明天也同样地畅销。
但不管怎样，医院销售目标顾客想购买的东西而非你想卖的东西。
美国营销专家兰兹鲍姆教授为此也提出，营销的最终目标是让自己成为目标市场的顾客心目中首选甚至唯一的选择。
事实上，营销就是关于目标顾客的，属于市场导向，而不是关于你的，再或者是什么产品导向之类。
其实，很多医院是不懂营销的！有领导也意识到，做医院的快乐和做市场的痛苦构成了矛盾的对立统一体，尤其在推广产品时，如果某个方面甚至某个局部稍有不慎，产品就会很快销声逆迹。
在经济的发展中，如果把资源、资金、劳动、技术等经济要素比作前台登场的“哈姆雷特”，那么企业家则是牵导这些要素组合的“国王”。
著名经济学家熊彼特在他的“创新理论”中指出：企业家是那种具备冒险素质，承担创新职能的人。
他们的活动是一种创造性活动。
虽然他们不一定总能成功，但他们却总是试图从事新的事业，探测未来，寻找新的投资机会。
他们具有眼力、创造力和胆识。
他们也许不是发明新方法的科学家，但他们却是成功引入新方法的人；他们能够看到潜在市场和潜在利益之所在，能够按照风险的大小和报酬的高低作出决策。
由这些企业家所推动的创新活动，是一个国家经济增长的自发因素，而所谓的“资本形成”不过是增长的诱发因素罢了。
在沃顿商学院近期举办领导力创新的圆桌会议上，当有人问起在各自行业中对创新最重要的单一因素是什么？全球性的大型保险公司CEO罗伯特·亨利克森认为是营销。