项目冲突管理
冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。

冲突的实质是观点差异。

冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。

一项目的冲突管理的必要性
项目经理必须面对不断的环境变更，必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，才可能避免或减少潜在的冲突以及冲突的有害性。

二冲突的主要解决模式
1.撤出：A与B意见不同，那么让A或B某一方回避就可以了。

这样会使冲突积聚。

2.缓和：找出意见一致的方面，忽视差异。

这样并没将问题解决。

3.妥协：A认为任务在m天完成，B认为n天就行了，采取折中方案，同意(m+n)/2天完成。

这样也许并非最好的预计。

4.强制：项目经理命令说：“就按我说的方法做”。

这样会导致成员的怨恨心理，恶化工作气氛。

5.面对：每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。

这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。

三项目冲突的原因
1.项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大；
2.项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生；
3.项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生；
4.项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突；
5.项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小；
6.项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！
四项目的冲突源
包括人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突。

五团队冲突的三大类型
1.关系型冲突——由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；
2.任务型或称认知型冲突——各方对团队任务认知差异而造成的冲突；
3.流程型冲突——包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。

六项目冲突管理方法
项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。

一般包括诊断、处理和结果三个阶段。

七适时适度激发冲突保持团队活力
在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，项目团队的利益将大受影响。

所以可以采用故意透露的办法激发冲突，公示任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于控制局面。

策略一：回避和冷处理。

管理者对所有的冲突不应一视同仁。

当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。

通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。

尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他
们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。

总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

策略二：强调共同的战略目标。

共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。

如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。

在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。

策略三：制度的建立和执行。

制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。

因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。

策略四：各方的妥协。

联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。

所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。

当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。

策略五：强制执行。

这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。