固定资产投资与管理办法目的为加强公司内固定资产投资与管理，固定资产的科学化、规范化管理，提高投资决策的科学性、正确性，固定资产的完好率和使用率，确保资产保值增值，以及公司报废固定资产的管理。

完善企业固定资产管理制度，明确和规范相关业务流程，加强企业内部控制，防范企业经营风险。

使固定资产投资与管理行为符合国家相关政策和公司的发展战略目标，根据国家国有资产管理及处置相关规定以及中国重汽（香港）有限公司相关要求，特制定本规定。

固定资产是指使用年限在一年以上的房屋、建筑物、机器设备（包括大型模具、焊胎和贵重试验、计量设备）等资产，以及虽不属于生产经营主要设备但单位价值在 元以上并且使用年限超过两年的物品。

适用范围本办法适用于公司所属各固定资产使用部门（以下简称各部门）的固定资产管理工作。

本规定所称固定资产包括房屋、道路、建筑物、机械、动力设备、运输车辆、办公电子设备等。

职责财务部门为公司固定资产归口管理部门；负责固定资产财务帐、固定资产盘点统一核算管理，以及项目的付款工作。

各固定资产使用部门负责提交固定资产项目的验收申请，固定资产日常维护管理，配合固定资产项目的验收工作。

项目规划部负责中长期项目的立项、报批、规划、实施及验收的管理工作；项目中漏项项目的实施工作，临时性项目管理工作。

法审部负责项目实施过程中的监督工作。

工作流程固定资产的投资管理建设项目投资基本原则发展原则。

投资应符合公司中长期发展规划的战略目标需要。

效益原则。

回收期要短，收益率应高于本行业平均利润率或平均先进水平。

合理配置原则。

应推动资产要素优化组合、调整产品和产能结构，有利于形成集团优势。

量力而行原则。

投资规模必须与公司的财力、物力、人力资源相适应。

固定资产投资管理采取建设项目管理制，包括基本建设项目、技术改造项目和大修改造项目等建设项目的投资管理。

建项目投资额在 万元及以上为大型， 万元以下、 万元以上为中型， 万元以下为小型。

固定资产建设项目立项审批管理固定资产建设项目立项审批管理总体要求。

固定资产建设项目的审批要实行严格的“三审制度”，即可行性研究论证审查制度、初步设计评审制度、施工图设计会审制度；确保项目的完整性、科学性、可行性和经济性。

“三审”工作由公司项目规划部具体负责组织，未履行审查的项目，一律不得实施。

其它项目参照“三审制度”进行管理。

固定资产建设项目原则上应实行的“三算”制度，即建设项目投资估算、初步设计概算和施工图预算制度。

固定资产建设项目立项审批的工作流程。

中长期或大中型项目的立项工作，由项目规划部编制项目投资的可行性分析报告及请示报告。

短期、小型、中长期或大型项目中的子项目，由项目需求部门编制项目投资的可行性分析报告及请示报告，请示报告由分管领导及总经理签字后，提交项目规划部，由项目规划部实施。

项目原批复中漏项的由项目规划部负责组织材料上报集团公司，并按照集团公司的批复执行。

项目可行性分析报告及方案的评审。

项目规划部组织相关专业人员对项目可行性分析报告进行评审，确定项目投资的必要性以及方案的正确性和可行性，并出具评审报告及规划方案。

项目规划部根据集团公司的批复，对投资项目进行组织实施。

集团公司未批复的项目，不得实施。

固定资产建设项目实施管理固定资产建设项目的组织准备经集团公司批复后，公司自行组织实施的固定资产建设项目，项目规划部组织公司相关单位做好前期的调研工作，确定项目需要招标采购的货物和服务。

经集团公司批复后，由集团公司组织实施的固定资产建设项目，公司各部门要全力配合，提前办理好相关的手续。

固定资产建设项目的招评标项目规划部根据集团公司的招投标管理办法，以及项目的实际情况，确定对项目的招标形式，并由公司总经理签字。

原则上，成套设备或单机设备概算或估算价格超过 万元，必须依据国家以及地方政府主管部门要求应当委托招标中介机构承办。

建安工程由集团公司统一组织实施。

招标文件编制。

项目需求单位将对项目的详细要求，提交项目规划部，由项目规划部按照集团公司《招投标管理办法》，编写正式的招标文件（技术部分、商务部分）。

编制完成的技术标书由项目规划部组织相关部门进行审查，审查内容主要包括采购货物或服务是否已经批准、是否超审批范围实施、是否有排他性指定或要求、是否超项目需要过高配置或要求、是否能够满足生产的使用要求等。

经过审查修改后的技术标书，由评审专家签字后，正式定稿。

公开招标的项目要按时将招标文件发于招标公司；以内部邀请招标或商务谈判的项目，按时发于各投标厂商。

项目的招标过程严格按照《招投标管理办法》执行。

施工管理项目需求部门及项目规划部全面负责项目实施管理，并依法（规）及技术要求对有关工程内容进行检验、监督和检查等工作。

项目需求部门在实施过程中发现的设计问题或施工问题，应及时向项目规划部反馈信息，需要对原设计进行重大变更或追加工程设计的，项目规划部按照集团公司程序办理变更手续。

施工问题项目规划部及时联系施工单位作出整改。

对不整改的施工单位项目规划部根据问题的严重程度作出相应的考核。

固定资产建设项目竣工验收管理验收条件建设项目的工程内容已按设计要求基本建设完成，主要工艺设备已安装调试完成，经联动负荷试车合格，能够构成生产线并形成生产能力，能够生产出产品设计纲领中规定的合格（代表）产品；或整个建设项目投资累计完成 以上；即可进行项目竣工验收。

验收准备项目规划部根据项目的实际进展及合同的要求，对已达到以上验收条件的建设项目进行验收。

项目验收需准备的资料：设计文件、设计变更和追加工程设计、投资调整资料；项目招标、投标文件及议标或定标资料、合同等招标过程中的所有资料；项目中间交工的初验或自验资料及中间评估资料，验收报告；材料、设备或产品的出厂合格证明及检测资料；项目的培训资料；竣工验收各项目负责部门向项目规划部提交《项目终验收申请》，后者按照国家及公司建设项目竣工验收管理规定、双方签署的合同及技术协议，成立项目终验收小组，成员一般应包括项目需求部门、监审部门、资产管理部门、安全管理部门等。

由集团公司负责的项目，公司各部门全力配合验收工作。

验收小组负责审查项目建设的各个环节，听取有关单位的工作汇报。

审阅工程档案及资料，并实地查验建筑工程、安装工程和设备试运行情况，对工程设计、施工和工程质量等方面做出全面评价。

对验收不合格项目的遗留问题提出具体解决意见和限期整改要求。

项目验收合格的项目，项目规划部负责对项目招标、验收过程中的所有资料存档。

设备动能部负责对项目竣工图纸及竣工说明书、使用说明书、合格证等资料存档，并且在三个月内无条件完成转资工作。

项目建设全部完成，货物等进入固定资产使用管理阶段。

固定资产建设项目付款流程项目款分类。

按照集团公司的要求项目款分为项目预计资金、项目预付款、项目进度款、项目验收款、项目质保金五类。

项目预计资金：项目已经招标完成后，项目标的额度已经确定，合同正在审批过程中尚未正式签订，由于项目时间紧迫需要支付的项目预付款。

项目付款流程项目规划部根据合同的要求进行付款工作。

按照公司的相关规定填写《固定资产项目请款单》，按请款单的要求详细的填写项目付款内容，并由项目管理部负责人、分管领导、总经理、财务负责人签字后生效。

项目付款之前提前做好准备工作。

主要包括项目施工单位请款人的法人授权委托书、身份证复印件（必须加盖公司公章），支付项目进度款及验收款时还需提供项目的进度说明或项目验收报告。

由集团公司负责的项目，付款流程由集团公司按集团公司的规定办理手续。

固定资产转资管理对于已竣工验收的项目或未验收但已符合预转资标准的项目，按照集团公司批复或《立项请示单》的要求，资产管理部门要及时办理转资或预转资手续。

项目规划部为已转固的新增固定资产编码，并填写《新增设备安装竣工转固单》由使用部门负责人签字盖章，项目规划部填写验收意见，并由负责人签字盖章，相应的资产管理部门负责人签字盖章。

未验收预转资项目，在验收意见栏内注明。

项目规划部将《新增设备安装竣工验收移交单》送财务部，由财务部负责人签字盖章后，做入账管理，并将《新增设备安装竣工验收移交单》以此发于资产使用部门、资产管理部门、财务部。

资产管理部门、财务部、项目规划部、资产使用部门要确保当月完成台帐登记。

固定资产日常管理固定资产盘点固定资产半年盘点一次，于每年的 月份与 月份进行盘点，具体盘点时间由公司下发盘点通知。

各部门盘点人员按照盘点明细表的内容，对实物进行清查盘点，填制盘点明细表，盘点人员、各部门经理于盘点明细表上签字。

未使用设备和不需用设备资产于盘点时在明细表“备注”一栏中予以标示，并说明未使用以及不需用原因。

各部门资产盘点完成后将盘点明细表相应的资产管理部门，资产管理部门会同财务部、项目规划部对盘点结果分系统进行随机抽查（原则上应当所有的固定资产种类均覆盖），抽查样本占总资产金额的 ％ ％，对所有复查的资产，复查人员要在盘点明细表上签字。

各系统管理部门将盘点表中的实盘数量录入固定资产盘点汇总表，与资产台帐核对，生成盘点结果，该盘点结果统计表由汇总人员、公司分管领导签字并加盖单位公章，由资产管理部门提交项目规划部，后者上报集团公司企业发展部。

各部门于盘点前应将已达到预定可使用状态生产经营用设备全部转资完毕并登记入帐。

对盘点出的盘赢、盘亏设备资产要查明原因并附说明，各部门填写“固定资产盘盈（盘亏）审批表”，出具处理意见并由部门负责人签字、盖部门公章，报送各系统管理部门汇总后由资产管理部门提交项目规划部，后者上报集团公司企业发展部。

按集团公司批复意见和有关程序分别进行帐务处理和固定资产卡片增减管理。

固定资产的处置管理固定资产轻卡公司范围内部交易。

各部门建立各自闲置资产台帐，并报设备动能部汇总形成公司闲置资产台帐。

各部门根据公司闲置资产台帐，选择适合本部门生产需要的资产，选择确定后向各系统管理部门提交调剂申请 经审核后报分管经理批准。

资产管理部门根据批准后的调剂申请，填写《固定资产转移单》。

《固定资产转移单》由资产管理部门负责人、资产转入部门负责人、资产转出部门负责人、财务部负责人签字盖章后，开始资产交接。

固定资产集团公司范围内部交易调出本公司的资产。

由资产管理部门填写《资产调剂明细表》，报分管经理批准后，将《资产调剂明细表》交项目规划部，由项目规划部报集团公司企业发展部审批。

调入本公司的资产，根据集团公司提供的闲置资产明细表，各部门选择适合本部门生产需要的资产，选择确定后将申请调剂报告和调出单位填写的《资产调剂明细表》报资产管理部门，经公司分管经理批准后，由项目规划部报集团公司企业发展部审批。

项目规划部将审批返回的《资产调剂明细表》送财务部，财务部据此通知本公司单位，并与对方单位做资产帐务处理。

资产调入单位持批准后的《资产调剂明细表》，到资产调出单位办理实物交接。