新进入者的威胁
规模经济
•规模经济：当规模逐渐增加时，企业的编辑效益递增
•规模经济可以通过市场营销、制造、研发和采购等实现 •企业产品商标信誉和用户的忠诚度 •其他企业要建立信誉和忠诚度需要付出巨大代价 •到新的行业竞争需要大量的投资 •即使新行业有优势，也难以获取足够的资本支撑各项活动
产品差异化 资本要求 进入障碍

一般来说，如果顾客面临的转化成本很低甚至为零，或者当替代品的价 格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会 很强。

在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点 等），可以降低替代品的竞争力
2019-5-8
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当前竞争对手之间竞争的激烈程度

行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应，企业为 了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争。
企业的绩效（Ｐ）：对经济如何满足特定目标的评价，这些目标 包括经济效益、盈利率、技术进步和增长率。 市场结构理论决定企业行为，从而市场结构通过市场结构影 响企业的业绩。竞争代表效率，垄断意味着非效率。

2019-5-8
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产业环境对企业竞争优势获取的观点
芝加哥学派观点： 代表人物：施蒂格勒、布罗兹思、德姆塞茨等。 对产业结构－－企业行为－－业绩的因果关系提出质疑，认为应该对这种关 系进行逆向考虑，否则是惩罚最有效率的公司，降低整个经济的效率。 基于以下环境变化：
• 价格竞争加剧，对企业产生负面影响
•企业的多元化会导致企业采取某种竞争措施
多元化的竞争对手
•企业多元化有时仅仅为了探测竞争对手反应，帮助企业更好 地预测竞争对手未来行为 • 专门化的资产（只在特定的产品或地区有价值的资产） • 退出的固定成本（如劳工合同）
高的退出成本
• 战略相关性（如共享的设施、关系、金融市场的支持等） • 情感障碍（担心自己的前途、员工忠诚等） • 政府和社会的约束
2019-5-8 谢谢观赏 22
企业竞争理论理论和思维的演进---竞争优势的来源
3、核心竞争力理论
1990年普拉哈得拉· 哈默提出核心竞争力概念，认为核心竞争 力是“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技 能和有机结合多种技术流的学识”，具有价值性、独特性、延伸 性的特性。

积累性知识----时间不可压缩性 核心能力的竞争优势可以移植各个管理环节上
高固定成本或 库存成本
缺少差别化或 低的转换成本
• 产品差异化小，竞争程度加剧
• 转换成本越低，竞争对手就越容易通过提供特别服务来吸引顾客
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2019-5-8
当前竞争对手之间竞争的激烈程度
• 有些行业，规模经济要求企业以大的规模增加产能；
产能增加的增量很大
• 产能的显著增加可能会打破行业内供求平衡

2019-5-8
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购买商讨价还价能力
顾客（由买方组成的集团）在以下情况时更有讨价还价能力

他们购买了行业产出的一大部分

从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分
行业产品差异不大或者是标准化 买方后向整合进入行业的可能性很大


2019-5-8
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替代产品的威胁

替代产品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功 能与该行业的相同或相似。

观点：公司制定战略与其所处的外部环境（即市场）是高度相关的，并且最关键 的环境因素是企业所处的产业。 缺陷： （1）仍然将企业作为“黑箱” （2）容易诱导企业采取无关联的多元化战略。

2．资源基础理论
80 年代中期，潘罗斯（ Penrose,1959）倡导的“企业内在成长论”的基础上 提出了基于资源基础的公司战略理论。 观点：具有行政组织结构的企业之所以赢利，是因为他们拥有企业特有的稀缺资源。 缺陷：（1）过分强调企业内部而对企业外部重视不够， （2）对专有资源的确定相对模糊，操作起来非常困难。
转换成本
•由于顾客转向新供应上购买所引起的一次性成本； •当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应的成本就越高
销售渠道
•分销商的关系一旦建立，企业会悉心培养，创造转换成本 •建立销售渠道要增加新进入者的成本支出
与规模无关的 成本劣势
2019-5-8
•独有的产品技术
•获得原材料的有利方法和途径 •有利的地理位置 谢谢观赏 13

2019-5-8
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企业竞争理论理论和思维的演进---竞争优势的来源
4．动力能力理论
为弥补资源基础管理存在的不足，提斯（Teece,1997）等学者提出了动力能力 理论。首先该理论认为企业的资源可以分为四个层次： （1）是企业购买的生产要素和获得的公共知识（如产品生产标准） （2）企业的专有资产 （3）企业的能力 （4）动力能力 动力能力对企业资源理论很好的补充和创新，兼顾企业的内部和外部来考察企 业的战略问题，同时将一些新的资产（如制度资产、市场资产）也纳入研究范畴。 企业还可以通过学习获得和使用外部能力，很好地解释了战略联盟问题。
性的多元化工作小组。ＧＥ活力能力居全球第二，拥有10主要产品群，
下属250多个事业部，其最大的成就在于他将ＧＥ变成了真正全球化的企 业。
2019-5-8 谢谢观赏 6
案例：ＧＥ的全球化
ＧＥ对环境的分析，为其并购一大批企业奠定全球化的基础，同时， 收购前对目标企业的谨慎分析，是其成功并购的原因，一旦收购迅速推 进自己的程序和做法，以达到预期业绩。
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5
案例：ＧＥ的全球化
一般企业都希望从全球化中提升战略竞争力和获取超额利润，全球 化的关键是认识世界范围竞争要求在质量、服务水平、安全规则、环保 意识、知识产权等达到全球标准。 在ＧＥ内部，全球化意味着“将企业的每一种活动全球化，包括采 购原材料、零件和产品，意味着在全球找到并吸引最好的人才，为全球 提供最高价值的产品等”，领导者必须具有全球思维（高层经理是一个 全球化的队伍，质量负责人来自荷兰、公司稽查来自法国），建立世界
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2019-5-8
战略环境分析
“ 一个精明的企业家应该有三只眼睛：一只眼睛看企业内 部，如何增进员工积极性，提高管理效率；一只眼睛看市场，提
高企业竞争力，扩大市场占有率；一只眼睛看政策，抓住机遇，
促成发展 ”
海尔CEO张瑞敏
2019-5-8
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政治力量 产业环境 企业组 织内部
2019-5-8 谢谢观赏 24
产业环境对企业竞争优势获取的观点
日本企业发展，对产业市场结构的绩效获取提出了怀疑

绩效是来自产业市场环境？ 企业内部能力与企业绩效之间的关系？ 提出：企业内部能力是企业绩效的关键


2019-5-8
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五、战略群组

概念：行业内一组采用相似战略的企业。 特征：在同一战略要素上采取相同或相似的战略 战略要素：技术领先程度、产品质量的标准、价格策略、分销渠道的选择、售后 服务提供形式；
供应商讨价还价能力
供应商在以下情况时讨价还价能力较强

供应掌握在少数几个大公司手里，跟他们所销售的行业比起来更加集中；

没有很好的替代产品供应
对整个供应行业来说，这个行业中的企业是他们的重要客户 供应商的产品对买方很关键



供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本
供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大

企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争行 为就不可避免。

看得见的竞争包括价格、质量和创新。 企业总是尽力在具有顾客价值方面和他们有优势的方面使自己的产品 差异化。

2019-5-8
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当前竞争对手之间竞争的激烈程度
大量或均衡的 竞争对手
• 企业试图采取行动而不被报复，但往往不可能； • 一个行业如果只有少数力量相当的企业，竞争会更加激烈
2019-5-8
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一、总体环境、行业环境和竞争环境
经济
人口
行业环境 新进入者的威胁 供应商的力量 买方的力量 替代品 竞争程度
社会文化
法律政策
竞争程度
全球环境
技术
2019-5-8
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总体环境：细分与具体要素
人口方面
•总人口数 •年龄结构 •地理分布 •通货膨胀率 •利率 •贸易赤字或顺差 •财政赤字或盈余 •反垄断法规 •税法 •取消管制的趋势 •妇女就业 •多种就业方式 •对工作生活质量的 态度 •产品创新 •技术应用 •重要政治事件 •关键的全球市场
行业增长缓慢
• 在成长市场中，企业争夺竞争对手顾客的压力较小；
• 在停滞或增长缓慢的市场中，争夺顾客扩大市场份额的压力较大
• 固定成本占总成本高，企业尽力扩大规模，以分摊成本， 导致行业产生剩余； •企业减少库存，引发降价，引起激烈的价格竞争，如容易腐败产品 • 行业中企业产品差异化大，竞争程度相对较低；
经济力量
技术力量
社会力量
企业内部与外部环境的关系
2019-5-8 谢谢观赏 4
第二部分：战略环境分析－－宏观环境分析
PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社
会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。

政治－－法律因素


经济因素分析
技术因素分析 社会因素分析
2019-5-8
在21世纪，杰克· 韦尔奇相信，ＧＥ已准备好通过将公司智慧全球化
的承诺，去全力争取全球化带来的利益。智慧全球化“意味着雇佣雇佣 俄罗斯的工程人员和印度的软件人才，不是因为要节约人力成本，而是 因为他们是世界上最好的”。企业通过智力资本学习，并且将这种学习 迅速地传达到整个公司，就会具有最终的竞争优势。