1990年一个周末的早晨，詹姆斯·沃麦克被一阵急促的电话铃声叫醒，睡眼朦胧的他听到电话的那一头传来出版人兴奋的声音：“詹姆斯博士，书的题目我想出来了，就叫《改变世界的机器》，您觉得怎么样？”
2005年11月11日，清华大学一所幽静的宾馆内，沃麦克博士笑着对眼前的记者说：“用思想写作的人最有价值。

”这句话用在他身上同样适合。

整个谈话过程中，沃麦克和他的搭档——精益企业研究院高级顾问约翰·琼斯表现得相当活泼而敏捷，丝毫没有想象中思想者的孤独与沉静。

是的，在中国，他们并不比他们的作品更出名，但他们以他们的思想和著述，把原本属于日本丰田的一种生产方式变成了全球管理人士共同探讨、学习并发扬广大的一门关于精益的学科：“精益不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。

”他们对于“精益”的深刻理解、归纳对世界各国以及中国企业管理者的影响无法估量。

而且这种影响力伴随着中国经济无法压抑的腾飞欲望，仍将更加强有力地直接作用于中国企业管理者的思想和行为，直至颠覆传统。

1990年问世的《改变世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。

在其后的十几年里，大师们在实践中不断发展“精益”理论。

1996年，在《精益思维》(Lean Thinking)一书中，沃麦克介绍了精益思维的5个基本原则，提出以客户的角度判断什么是价值，强调精益生产是一个不断完善自己的过程。

2005年10月完成的《LEAN SOLUTION》中，精益理念得到了更进一步的发展，提出与客户互动也是一个好的途径。

现在，这本书同詹姆斯·沃麦克、约翰·琼斯一起，来到了中国。

前任德尔福中国区总裁赵克强博士在退休后一直在找“好玩的事情”做，他给“好玩”下的定义是：有意义，有影响力，不仅仅影响到企业，而且影响到教育界；能够将自己的经验与更多的人分享；大多数人还没有认识到的事。

直到遇见了詹姆斯·沃麦克，看到由其创办的非盈利性教育研究机构——精益企
业研究院的专家们将精益思想推广到英国、德国、法国、西班牙、巴西、澳大利亚、波兰、土耳其等国家的企业中去，惟独缺少亚洲国家。

“你们为什么没有考虑去中国？”
“我们对那里的企业、那里的人不熟悉。

”
“我可以帮助你们认识中国。

”
通用汽车是最早“向丰田学习”的美国企业，德尔福早在十多年前，就将精益生产带到中国的工厂。

在德尔福中国区工作多年，赵博士熟悉中国，熟悉中国的企业，熟悉精益生产对于企业的重要意义。

记者采访的当天下午，赵博士在清华大学宣布中国精益企业研究所成立。

该研究所总部设在波士顿的精益企业研究所。

同多年前建起德尔福-清华研究所一样，赵博士同时与清华、上海交大及上海同济大学的工业工程系合作，将精益的概念和方法带进中国的企业，在中国企业生根。

中国精益企业中心不“盈利”，但“好玩”。

然而，熟悉中国的赵博士和熟悉精益的大师们能否将精益在中国企业中顺利推行和发展？尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但
我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，表现得迟钝而缺少热情。

从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年。

迟于中国启动丰田方式应用的美国企业发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。

而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。

这不是精益的错，也不是中国企业的错，但是，这不是中国制造业不需要精益的理由。

在中国汽车业从非常规增长转为正常增长后，竞争力就不再是廉价劳动力成本那么简单。

精益，与其说是一种新的生产方式，不如说是一种新的生产方式的变革。

精益，是一种颠覆。

它会让人经历痛苦，但在颠覆后，它能创造奇迹。

“没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

”几位充满热情、孜孜不倦的“颠覆者”告诉记者：“我们的快乐来自于我们相信精益思想可以给每个国家每个企业带来超越的幸福。

我们希望让每个企业吃到精益这个已经成熟的苹果。

”——这大概就是他们思考、颠覆、布道的理由。

除了精益，他们还为中国企业带来了勇气与热情。

由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。

正如大量生产方式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。

——《改变世界的机器》问：请问沃麦克先生，您曾经说过，推广精益生产很难。

我们认为精益思想在国外发展时间比较长，基础比较好，推广相对容易。

在中国各地走了一圈之后，您一定发现中国的情况非常复杂。

汽车企业发展太快了，在生产管理、工人素质等方面都与国外有较大的差距，再包括很多历史的原因。

您认为在中国的现有情况下，精益生产如何实现？在中国推广精益思维，与在国外有什么不同？
答：这次在中国我们一共参观了6家工厂，包括投资20亿美金的高科技企业，也包括拥有18万员工的老军工企业。

我们的结论是，精益生产很容易在中国推广。

应该说，一个企业的文化越久远，推动精益就越困难。

通用汽车学了20年精益生产，还是不理想。

与底特律百年以大量生产为主导的文化相比，20年的时间的确有些短。

可见文化越久，越难去推动。

相比较而言，中国的老国有企业的文化，也比通用的历史要短得多。

中国为什么需要精益？中国现在是世界劳动力成本最低的国家，但是不会永远这样。

现在对数量的要求比品质的要求要高，是因为资源有限，所以中国企业要抓紧把量做得越大越好。

如果从精益的角度看，应该是考虑如何妥善完全地利用现有得资源。

你所有的机器、所有的人和所有的资源都在你需要的时候处于最佳状态。

我想谈谈对中国汽车出口的看法。

产品要向高端市场出口，最重要的是质量。

韩国汽车为了出口提高质量用了20年。

当然我相信中国汽车也能够做出高质量的产品，问题是能够维持多久？我不大了解奇瑞，但我想，如果把现在能够满足中国市场的奇瑞放在美国市场，就会显现差距。

此外，奇瑞在美国选择了一个名为“梦幻”的销售商，我想，没有比这更差的决定了。

因为这家销售商一点成功的历史都没有。

一款弱势的产品和一个弱势的销售商加在一起，未来可想而知。

当初戴尔电脑在中国，依靠一个年轻人去和IBM竞争，他的产品没有什么特别，但是由于用的方式不同而取得了成功。

我的意思是，现在让中国企业在一夜之间做出比别人都好的汽车来虽然不太可能，但可不可以用不同的方法来做这些事？
问：如果您在中国挑选一家企业作为推广精益思想的示范企业，您会如何选择？
答：选择哪一类型企业或者选择哪家公司并不重要。

重要的是要选择一个合适的领导者。

如果企业的领导者想做这件事情，有热情，就有机会成功。

这个领导者要具有控制力和权威，并在了解精益理念之后，领导员工一起做。

还要注重持续性。

卡洛斯·戈恩就是一个相当成功的例子。

戈恩到日产后只做了两件事。

他对工人说，我们该怎样生产出让客户满意的车？对供应商说我们必须改变我们的生产方式。

一个成功的领导者就是像戈恩那样领导员工一起用不同的方式来做事情。

问：但精益生产方式似乎也不是万试万灵的，在日本也只有丰田和本田两个企业取得成功。

答：首先让我们先清楚一个概念，很多人认为精益生产是日本人的专利，其实并不然。

这只是一个思维的方法，做事情的方法。

丰田公司创造精益生产的方法还是从美国的快餐业获得的启示。

并不是只要是日本公司就实现了精益生产。

综合地说，日本公司的精益程度和其他国家都差不多。

最主要的是能否将精
益思想贯彻到企业，结合企业的实际情况选择新的方法。

不仅仅限于生产环节，而是整个公司员工的思考方式、做事情的方法、每个人每天做事情的方法都要改变。

精益不是谁的专利，但是由于丰田的发展而引起重视，被总结成某种模式。

现在全世界汽车公司离这种生产方式最近的是丰田和本田，但不代表就是他们的。

而丰田在精益生产方式做的最好，但不代表永远都会是他最好。

问：怎样做企业才能达到精益的目标？应该如何操作？
答：这是非常重要的问题。

让我们看丰田50年前的做法，第一步，拷贝；第二步，消化之后自己做；第三步是创新。

50
年前，丰田开始拷贝福特汽车，除了拷贝产品，也拷贝制造过程。

那时，全世界汽车公司都在用批量生产的方法，但是，丰田特别花了时间研究，很快发现了问题，找到了自己做事情的方法。

同样的道理，中国企业在刚起步时，应该在拷贝别人产品的同时，也拷贝别人的生产过程。

是的，就是拷贝那么简单，不要觉得不好意思。

这是学习阶段。

然后再在基础上不断改进变成自己的。