孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
二、价值链模型概述
（一）麦肯锡公司价值链模型
技术开发 产品设计 制造 营销 分销 服务
资源 成熟性 专利 产品/流程 工艺选择
功能 外形 美观 品质
整合性 原材料 生产能力 地理位置 零件生产 组装
定价 广告/促销 销售队伍
包装 品牌
渠道 整合 库存 仓储 运输
质量 速度 独立性 价格
企业战略管理
2020/7/22
孟宪忠，谢佩洪 编著 高等教育出版社 2013.6
孟宪忠，谢佩洪编著《战略管理》
战略管理—第4章
《内部分析——竞争优势的本质》
认识你自己！ ——哲学家苏格拉底
故曰：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负 ；不知彼不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
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三、企业资源和能力的评估
资源和能力的评估就是对企业可得资源和能力的数量和质 量进行评价和分析，以便确认企业是否拥有战略维持和战略延 伸的资源能力。
（一）效率与有效性分析 效率是指企业实际产出的结果和实际投入资源量的比率，
即实际的投入产出比。
有效性是指企业实际产出的结果达到预期产出期望实现
的程度。
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2.价值链系统
企业价值链不是独立Βιβλιοθήκη 值活动的集合，而是相互依存的活动构成
的一个系统。 在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持 活动之间相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
对任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行
价值链分析是从企业内部环境条件出发，把企业 经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能 力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企 业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业 战略制定与实施活动的有力分析工具。
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一、价值链模型的基本原理
哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为企业每项生产经营活动都
这些活动的集合所形成的价值创造的动态过程，就是价值链。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
技术开发
利
活 动
采购
润
内部 生产 外部 市场 服
后勤 经营 后勤 销售 务
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基本活动
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价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，
并且通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略 活动来赢得竞争的优势。
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企业能力类型汇总表
企业能力类型
举例
职 能 管 理 财务管理能力
能力
人力资源管理能力
研发能力
业 务 管 理 市场开发能力
能力
制造能力
项目管理能力
学习能力
跨 职 能 综 创新能力 合能力
战略整合
赢利能力、偿债能力、营运能力
有效的激励体系、吸引人才的能力
快速的产品革新、独到的工艺、较强的基础研 究 敏锐的市场意识、准确的市场定位和恰当的促 销、有效的分校和物流体系
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▪ 本章重点
内容目录
1.熟悉企业资源与能力的内容及其评估
4.全面掌握企业竞争优势的基石及与创 新的关系
2.理解企业价值链的构成和分析原理
5.了解挑战企业持续竞争优势的内外部 因素
3.掌握企业核心竞争力的识别、培育与 管理
▪ 开篇案例思考：腾讯公司的核心竞争力
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与前几年相比有了哪些重大的变化 财务指标是在向好的方向转化，还是在继续恶化 成本效率是提高了还是降低了， 顾客对企业产品的满意度是在增加还是在减少。
虽然不能直接反映企业的相对资源状况和能力，但仍有益于企业正确认识 本身所发生的变化及对未来可能的影响。
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第三节 企业价值链分析
1.价值链活动识别
波特把企业的活动分为两组，一类是基本活动，指生产经营的 实质性活动，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企 业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业 的特性进一步细化为若干项活动。另一类是辅助活动，指用以 支持基本活动而且内部又相互关联的活动，主要体现为一种内 部过程
敏捷制造、精密制造、复杂制造
完整的信息管理体系、信息分析和加工、商务 电子化的能力 良好的学习氛围、企业通过实践进行学习的能 力
鼓励创新的氛围、有效的创新组织和管理
与上下游之间的良好关系、有效的战略联盟、 有效的组织结构、健康的企业文化和企业变革 能力
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企业内部分析的目的首先是掌握企业历史和目前的状况，
进一步明确企业所具有的优势和劣势，从它们的特性和对企业 的作用上构建并获取企业的竞争优势。
战略应是一个企业“可以做的”（即外部的机会和威胁）和 “能够做的”（即内部的优势和弱势）之间的有效匹配。
认识企业的资源和潜能，发现企业的竞争力，从而形成企 业的战略竞争力。
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第一节 内部分析的重要性
企业利润率的源泉主要在于其内在的特殊性，
而非产业间的相互关系。 一个企业要取得战略上的成功，进一步建立企业
竞争优势，必须重视其内功的建设，必须培育出企业 内部独特的资源和能力。
资源
独特竞争力
战略
竞争优势
卓越绩效
能力
战略、资源、能力与企业竞争力的关系
无形资源是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接
度量、也不能直接转化为货币的那一类经营资产，如企业的 经营能力、技术诀窍和企业形象等。
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（2）五种
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（二）企业内部能力分析 企业能力是指公司协调整合资源以完成预期的任务和目
基本活动包括
（1）内部后勤（2）生产经营（3）外部后勤
（4）市场销售（5）服务 行业不同，每项基本活动所体现的竞争优势也不同，各类主体活动都会 在不同程度上体现出企业的竞争实力。
辅助活动包括
（1）基础设施，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动 （2）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各 项管理活动 （3）技术开发，指可以改进企业产品与流程效率的一系列技术活动 （4）采购，是指采购企业所需投入品的职能
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（二）财务分析（企业战略分析的重要内容）
企业的利益相关者
股东 企业管理人员 银行和其他贷款者 供应商、债权人和雇员 社会公共利益
关心的财务指标
每股收益、市盈率、股利收益 销售额 负债比率和利息收益率 流动比率 企业阶段性净社会收益
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标的技能。企业的能力是组织结构和控制系统的产物。 企业能力也是企业的无形资源，但企业能力不存在于公司
中的单个人员身上，而更多地体现于在公司范围内个人之间相 互作用、相互配合和做出决策的方式上。
企业的内功要做到与众不同，必须考虑发展出一些不同的 资源整合与转换能力，这些能力不应该为对手广泛地占有，也 不应该便利地被对手所模仿，当然也不能简单地被对手转移走
一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析 工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成 本。
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四、资源有效配置与价值链模型分析
价值链的分析不只是研究企业价值形成的过程，更重要 的是通过对价值形成过程分析，选择有效地配置企业资源的 措施和方法，寻求资源的战略作用。
上述这样一种活动顺序基本上反映了企业资源增值的过程 但不同行业在不同阶段增值的幅度可能有很大差异 企业必须根据行业的特点和本身的条件来完成资源增值过程
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（二）波特的价值链模型
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特(M·E·Porter)
在《竞争优势》一书中，在对企业如何寻求竞争优势时分析认 为，竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、发货等过程及 辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
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要分析资源配置和价值链活动的关系，重点应从三个 方面进行：
（一）识别和判定形成企业竞争优势的关键性活动，实施标杆 学习：
必须确认那些维持企业竞争优势的关键价值活动，并在此基础上建立和 强化这种优势，对企业获得差异性竞争优势和战略目标的实现具有重
要作用。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式是企业获
取竞争优势最重要的来源。 对企业资源的研究并不限于作战略分析，它也是战略选择过程
中的关键决定因素，可以帮助确定与企业的战略能力相匹配
的战略方向，详细地进行资源规划和开发也是成功实施
战略的重要组成部分。
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从20世纪80年代后期开始，人们将注意力更多地集中在企
业的资源和能力上，并研究其作为战略基础的重要作用，认
为企业本身的资源和能力才是决定其获利能力的主要因素。
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1. 认知、挖掘阶段
一、企业资源与能力分析的必要性
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些 资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能 力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。