如何进行有效培训课程大纲应该培训什么——培训需求分析·为什么要进行培训需求分析？·培训什么该听谁的？·如何进行培训需求分析？·如何撰写员工培训需求分析报告·培训需求信息的收集方法·胜任力及胜作力模型的建构应该准备什么——培训规划设计·培训规划的主要内容·培训设计如何培训——培训组织实施·培训课程的实施与管理·企业外部培训的实施·培训计划实施的控制·如何实施培训资源的充分利用培训的怎么样——培训效果评估·怎么知道培训完了效果如何？——培训效果信息种类·培训的好不好，谁说了算？——培训效果信息收集渠道·培训的好不好，标准是什么？——培训效果评估的指标·巧妇难为无米之炊——培训效果信息的收集整理与分析·培训成果如何向老板汇报——培训效果监控情况的总结目录：培训体系建设的必要性培训体系的构成培训体系建设的具体实施培训体系建设的重点与难点提升自己培训的作用有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程·提高员工的知识、技能以符合当前和未来岗位的要求·改变员工的态度和信念，使其价值观与公司企业文化相融合·满足员工职业发展的需要·塑造学习型组织，实现公司与员工价值和发展的统一培训体系建设的常见误区·培训管理制度不完善以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。

·培训管理系统不完备缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。

·培训运作不规范没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。

·课程建设不系统没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。

·期望值过高培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。

·培训讲师队伍不稳定没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。

培训体系建设的必要性培训体系的构成制度层面：培训管理系统、培训的制度与流程资源层面：内部讲师队伍、培训课程体系、培训资料库、员工培训档案运作层面：培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训考核与评估培训体系建设之制度层建设——培训管理系统培训管理系统建立的目的：筹建企业的培训管理机构并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。

全员培训的理念=高层的重视+中层的认识+员工的配合·从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。

·从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能，有很多问题光依靠培训是没办法完成的，培训是帮助作用而不是决定作用。

·从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力，员工将培训作为员工本人的需求。

直线上司对培训的支持认识到培训重要，允许员工去培训。

接受调整工作安排鼓励员工参加培训。

鼓励培训完与其探讨如何支持其新技能。

强化员工学到新技能后有实践机会。

给机会作为教练全程辅导教练公司领导·提出企业未来的愿景与方向·提出经营目标，策略，组织要求·提出对人才之期待与要求·给与行动支持·给与预算支持人力资源部门·确立培训工作整体战略与目标·加强人力资源其他模块与培训的有效结合培训负责人·制定培训的制度与流程·整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作。

·经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给与建言。

·在开发课程，教材和讲师方面专业化管理。

·推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。

部门培训负责人·主动提出培训需求与建议·激发部属参与培训的兴趣·追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会。

·经常实施在岗培训。

内部讲师队伍·根据员工培训和发展需要，开发，实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程。

·根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作。

·协助培训考核及评估工作。

·协助人力资源部门完善内部培训体系建设。

不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层·提出企业未来的愿景和方向·提出经营目标，策略，组织要求·提出对人才之期待与要求·给与行动支持·给与预算支持各级主管·主动提出培训需求与建议·激发部属参与培训的兴趣·追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会。

·经常实施在岗培训培训中心·整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环运作。

·经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言。

·在开发课程，教材和讲师方面专业化管理·振动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效。

人力资源部门·加强人事管理与培训的有效结合·建立人才资料库·提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材。

体系别培训委员会·针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求。

·提供课程大纲和讲师等·提出对教材编撰的建议与参考资料·定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议。

员工·有积极参与培训的意愿·自我充电·在培训后主动加以应用·对参与的课程提供反馈意见建立培训制度与流程制度——培训的资源层面去阐述·确立培训小组的权责·确立内部讲师选拔和激励制度·确立员工课程体系建设的方法·明确员工培训档案的管理·相应的培训考核、激励和奖惩制度·考虑培训的风险流程——培训的运作层面去阐述培训需求、培训计划与预算、培训组织与实施、培训评估培训体系建设之资源层建设——内部讲师系统机构与讲师筛选和内部培训师培养培训机构筛选搜集机构名单→机构资质评审→机构能力评价→谈判→签订合作协议→入库培训师选择与课程采购确立主题→审查课程大纲→小组面谈→试讲试听→签订合作协议→入库内部培训师培养确定资格标准→培训→旁听学习→参与讲课→试讲认证→入库培训师的培养制度·专业理论知识·实际工作经验·授课经验和技巧·教材与工具·良好的沟通与表达能力·自我学习能力·发现和解决问题的能力·积累案例和资料·掌握前沿问题·拥有培训的热情与愿望内部讲师的选拔制度·高层管理者、中层管理者、技术骨干、具有一技之长的员工·政治素质、业务素质、身体素质、心理素质培训师的激励制度等级课酬课酬设计的关键·对于管理者而言，如何设定一个合情合理的给付水平·对于内部讲师而言，如何拉开优劣的档次。

课酬设计的方法·确定基本课酬标准，即每小时授课费，这是课酬的基数。

可以参考外部讲师的课酬情况，并结合本企业的薪酬水平，确定一个相对合理的标准。

·设计加权系数依据讲师个人职位的不同，确定不同的职位系数。

依据讲师级别的不同，确定不同的级别系数。

设置授课效果考核系数设置与备课、讲授有关的系数。

如：学历系数、新旧课程系数、原创系数、学员数量系数等。

设置这些系数的出发点是按劳付酬。

综上所述，课酬计算公式：培训课酬=基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数机会优先·可优先参加外派学习·可报销相关教材、资料、培训用具·同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪·为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。

淘汰机制·首先，建立一套不同级别的内部讲师的任职能力标准、专业水平、教案编撰、课件制作、授课技巧等方面加以区分讲师的素质能力，使他们追有目标，赶有方向。

·其次，依据任职标准，建立一套操作性较强的初级讲师试讲及论证程序。

必要时，培训管理部门还应在教案撰写、授课技巧等方面实施指导、帮助和培训。

·最后，制作内部讲师的级别升降和资格取消方法。

培训管理部门要在定期评议内部讲师的基础上，适时组织观摩活动，切实落实内部讲师级别的升降机制，真正达到“鼓励冒尖，拒绝平庸”的激励目的。

培训体系建设之资源层建设——培训课程系统课程体系横向建设法按照职能类型整合课程，如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财务管理类、专项培训类等，据此可建立课程索引。

培训体系建设之资源层建设——培训资料库建立培训资料库的重要性·建立知识沉淀·经验传承·内部分享培训资料库的有效管理建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。

·多种渠道、方式收集。

·归类管理、分类归档，并按照使用频率分级。

·权限控制培训体系建设之资源层建设——员工培训档案建立员工培训《培训学分制》·按照课程的重要性拟定课程的得分系数·按照岗位，拟定培训积分要求。

建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。

培训体系建设之运作层建设——培训需求如何通过岗位胜任素质要求和绩效考评结果来获取培训需求？员工的胜任能力范围：产品知识、预算控制、销售技巧、活动策划、客户关系、市场策略、跨部门合作、员工管理、根据工作说明书分析标准。

分析个人业绩评价标准，要完成任务所需的知识、技术、行为和态度。

·确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。

·根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。

如何通过员工职业生涯规划来获取培训需求？培训体系建设之运作层建设——培训计划与预算培训计划的基本内容·背景分析与需求调查结果分析·培训目标设定·培训的内容及课程安排·培训的组织与实施方式·培训的考核与评估培训计划之培训目标设定·由企业目标分解出具体的培训目标，包括改善管理效率、提高经营业绩、提升客户满意度、人力资源开发等内容·制订培训学习的具体目标，如增加知识、培养理解能力、发展技能、形成态度、提高兴趣、形成价值观等。