请见附件 餐厅经理的目标设定与绩效考核量表
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岗位责任体系
公司战略 职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 组织结构 部门宗旨职责 部门绩效管理 处职责 岗位职责与胜任力 处季度目标 岗位目标 公司业绩管理 公司目标 部门年度目标 部门季度目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现
学习发展 晋升、轮岗 降职、辞退
时间管理矩阵图
重 要
象限Ⅰ 危机 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项 陪女朋友逛大街——必须的 象限Ⅲ 干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动 陪岳母逛大街——无奈的
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紧急
不 重 要
象限Ⅱ 准备及预防工作 计划，休闲 建立人际关系 培训，授权，创新 陪客户逛大街——战略的 象限Ⅳ 细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视 陪老婆逛大街——多余的
1、技能转变的挑战：
2、工作惯性的挑战：
3、成就感的挑战：
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管理者角色转换
----业务骨干向管理者的转变
•工作职责：队员---教练
•工作手段：榜样---推动+拉动 •控制方式：直接控制---间接控制 •评价方式：个人绩效----团队绩效 •心理满足：受人喜欢----受人尊敬
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从 I 型人到T型人
HOW：明确步骤与方法
– 说明重点与难点，积极听取员工的建议
ACTION：确定行动计划
- 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求
SUPPORT：表达信任与支持
-鼓励员工承担
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委派沟通的第三步
Develop：明确步骤与方法
•
技巧要点：
– 引导：并鼓励员工发表自己的看法 – 认可：对员工的建议给予及时肯定与认可 – 分享：适时分享和补充自己的经验 – 指导：针对能力不足的员工，要详细指导 – 强调：强调完成任务的重点和难点
10. 列席重要会议
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20. 气球纸条兑奖
赞赏员工的应用要点
1. 赞赏要注意公平 2. 区分赞赏与取悦 3. 赞赏与奖励并用 4. 把赞赏和关心结合起来 5. 赞赏有时因人而异
岗位： 姓名：
季度主要工作
确立目标
上级考核 权重确认 考 核 得 分
填表时间：
完成时间及达成效果
（考核标准）
本人考核 权重建议
目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 目标 5 目标 6
综
合
得
分
直接上级签字： 本人签字：
备注：1、建议留出 5%——10%的考核成绩用于检查季度中临时性工作的完成情况；
2、季度工作计划、完成时间及达成效果、考核权重由本人草拟，与直接上级共同讨论确定（业绩考核的依据） ； 3、每位经理、员工必须在季度初制定此表，经直接上级确认后，各持一份，否则季度绩效考核成绩最高计为 C+。
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安
全
需
要
生
理
需
要
双因素激励理论
保健因素
•工薪与福利
•工作条件与环境 •公司政策 •人际关系 •地位 •工作安全感 •企业文化
激励因素
•成就感
•被认可 •责任感 •工作本身 •成长 •晋升
-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激 励效果投入产出比最大？
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赞赏的益处
• 产生自豪感
员 工 发 展
员 工 绩 效 管 理
薪 酬 福 利
绩效奖金 提/降薪 股票期权
企业文化/核心价值观
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月计划 周计划 日计划
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使 用 时 间 计 划 簿
全球调查结果：时间管理无效十大原因
1.优先顺序不明确 2.电话打扰 3.缺乏目标计划 4.贪多嚼不烂 5.不速之客 6.无效授权 7.桌面杂乱无章/找不到东西 8.缺乏自律/拖延 9.不会说“不” 10.低效的会议
13:00
工作要事 A B C •健康: •人际: •学习: •心灵: 生活要事
19:00
19:30 20:00 20:30 21:00 21:30 22:00 22:30
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23:00
委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景
– 说明任务背景，目的以及重要性
WHAT：提出目标与要求
– 提出目标与要求,描述结果
标
A-可以接受的
目标SMART练习T-有时限的
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“目标管理”的流 程
确立目标 制定行动计划
计划修订
工作月/日历 （Notes）
计划实施
进行目标监控
目标修订
目标考核 （绩效考核）
考核结果反馈/奖惩
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工作目标的来源
与上级达成一致
目标分解
岗位季度 工作目标 岗位职责 客户需求
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公司季度工作计划/考核表
11. 请上级表扬
12. 请员工吃饭(表扬总动员) 13. 表扬卡
4.
5. 6.
邮件转发表扬
打单成功祝贺短信 委以重任
14. 随手表扬便笺
15. 小礼物表扬(Q娃/盆景) 16. 送书奖励
7.
8. 9.
优先培训机会
做新员工导师 优秀经验交流
17. 召开家属答谢会
18. MSN表扬 19. 肢体语言表扬(大拇指)
8
管理者的角色定位
对上级：辅佐者 对同级：协作者 对客户：朋友和顾问
对下级：教练
9
管理就是正确地做正确的事
做什么？ 怎么做？
10
股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户
敬业员工
帮助主动脉，打通微循环！
从此进入
盖洛普路径
Gallup Path
因才适用
优秀经理
发现优势
管理者对员工的影响程度
3
培训内容
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 管理者角色与定位 要求人：委派任务 界定结果 激励人：及时赞赏 真诚具体 辅导人: 建设反馈 在岗培训 评估人：肯定进步 面向发展
第六单元
你的行动计划
4
投入
产出
（员工的 用功点）
产出
投入
（经理的 用功点）
5
向管理者的转变过程中会遇到的障碍
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
为什么这样的顺序：敬业阶梯
第三营地：我的发展
Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步
共同成长
第二营地：我的归属
• 激发工作热情和奉献精神 • 建立员工对企业的忠诚 • 使员工产生重要感 • 促使全力以赴
• 改善干群关系
• 不占用更多的成本
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赞赏的基本原则
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 赞赏要及时 赞赏要真诚
管理核心五任务
选择人
评估人
管理核 心五任 务
培养人
(OJT+辅导)
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要求人
激励人
培训内容
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 管理者角色与定位 要求人：委派任务 界定结果 激励人：及时赞赏 真诚具体 辅导人: 在岗培训 分段进行 评估人：肯定进步 面向发展
第六单元
你的行动计划
18
各级管理者角色定位
2. 现场口头复述补充确认原则 3. 书面沟通确认原则 4. 不合理先接受原则 5. 操之在我：聚焦影响圈而非关注圈
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“目标管理”有什么好处？
分工专业化
有助于我们安排轻重缓急
有助于评估进展
使我们把重点从工作本身移到
工作成果上
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有效目标的特征
S-具体明确的
确立目标
M-可以衡量的
目
R-结果导向的
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委派沟通的步骤
WHY ：说明目的与背景 WHAT：提出目标与要求 HOW：明确步骤与方法 ACTION：确定行动计划(时限/资源)
SUPPORT：表达信任与支持
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委派后的工作跟进
•及时检查
•提供帮助
•分享经验
•鼓励进步
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培训内容
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 管理者角色与定位 要求人：委派任务 界定结果 激励人：及时赞赏 真诚具体 辅导人: 建设反馈 在岗培训 评估人：肯定进步 面向发展
不紧急
时间管理基本策略
重要
缩小
I
Ⅱ
扩大
重要， 不紧急
重要， 紧急
减少
Ⅲ
Ⅳ
不重要，
(模板)
月 周工作计划/小结表(
排序 时间投入 百分比 工作任务/项目
月 日至 月 日)
实际完 成情况 未完成 原因
计划完成情况 /标准
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每日时间安排表
A.M 7:00 7:30 8:00 8:30 9:00 13:00 13:30 14:00 14:30 15:00 15:30 10:00 10:30 11:00 11:30 12:00 12:30 16:00 16:30 17:00 17:30 18:00 18:30 P.M
第六单元
你的行动计划
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激励需求理论
赫兹伯格的双因素理论
VS.
马斯洛的需求层次理论
自我 实 现
满意因素或激励因素
激励因素能提高员工绩效水平和 满 意度。它的缺乏不会引起不 满，但 其存在却可以激发员工 更多的积极性与主动性 。
尊 重 需 要
社 会 需 要