“经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？” “经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？” “经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？
销售业绩下降是因为俄罗斯火山爆炸了！ 公司例会上，老总拿着业绩报表很生气：“利润完成率 怎么只有50%？！” 财务经理：“因为销售部这个月回款率超低！” 销售经理：“我还要找研发部呢！这个月根本没几款新品出来 ，白白浪费了我们大好的销售机会，不给我东西我卖什么 ？！这个损失谁承担？！” 研发经理：“这个…唉！我可是催了采购部无数遍，我们开发 新品必需的几种材料到现在也没有到位，我们也是巧妇难 为无米之炊啊！” 采购经理：“那个…因为…需要的几种材料基本上都要从俄罗 斯进口，我们的任务早就布置下去了，采购员去了一个星 期了，到现在也没有买全……我在这边也不太了解俄罗斯 那边的情况啊……” 国际长途中—— 老总：“ ***（采购员），怎么搞的？买个材料买这么久！效 率太低了！” 采购员：“……我们……因为……这个……..哦！俄罗斯最近火山 又爆发了，我们需要的这个材料啊，需要一种稀有金属原 料，因为这个火山突然就爆发了，火山熔岩把这个稀有金 属矿淹没了，所以啊，这个俄罗斯国内这种材料很紧缺啊 ，我们正在努力……” 老总：“看来我只好扣俄罗斯那个倒霉火山的奖金了！”
经营企业的逻辑是简单 的，但组成企业的人都 是复杂的。人是这个世 界上最复杂的动物，所 谓“人心隔肚皮”“知 人知面不知心”
如果下属觉得上级难以 捉摸，其实很多时候员 工自己在干部眼中也是 不可理喻的。
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管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
其实人就是人， 人永远做不了神， 是人就会犯错误。
3、 执行的入口：做结果，不要做任务
以终为始的管理 ，只交换结果，不 交换过程。
4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果”
结果定义是4R循环的 第一步，也是把事做好 的前提，要明确结果的 重要性，必须摒弃一切 把态度当成结果的思想 。
好态度=好结果的几大负面影响：
1、收不到你要的结果； 2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误； 3、可能造成一些“假好心”； 4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。
R1(Result)结果定义
R1--结果定义系统。
在组织的层面主要内容是制定目 标，并将计划的任务层层分解。通 过将年度计划落实到部门和具体行 动上。
而在员工执行层面主要内容是对 分配的任务做结果定义。在执行之 前，明确每一个执行者追求的是一 个实实在在的结果，而不是含糊的 任务安排。所以，在这一部分，重 要的是“要结果，不要任务！”
客户化---我们所做的一
切，是客户要的吗？所
客户要什么？
以不要自以为是，而要
与客户多沟通。
量化---我们如何让客户 看到实实在在的结果， 而不是看不见、摸不着 。先谈好交换Biblioteka 则，明确客 户要的结果到底是什么。
实物化---没有任何借口 ，只讲功劳，不讲苦劳 ！
先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。
R1结果定义
心中有结果，执行有结果。 是什么：事前定义做事的结果。 有什么用：结果一致，下属主动。 方法：执行人重复一遍结果定义。 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核。
R2(Responsibility)一对一责任
责任好比一只猴子，你必须明确它在谁的背上，否则它就会在组织 内上蹿下跳。
即时奖励 R4（Reward) 绩效评价系统，在执行层面 也叫“即时奖励系统”
4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统
Y
结果定义与责任，可以视为员工对管理者的第一个承诺
C
C是过程检查控制
Y
当执行结束的时候，执行者需要再次向管理者报告
A
然后管理者要根据执行情况，对执行者进行即时奖励或处罚
“只有对自己负责的人，才是执行型人才。”但责任到底有些什么 特点？究竟如何让员工主动负责？如何防止员工推诿扯皮？
企业最大的责任就是客户责任。因此，经理所拥有的权力不是老板 任命的，而是客户价值赋予的。
你对客户价值负责，你就拥有权力，否则就是“拉大旗，做虎皮”！
1、责任稀释定律：人越多，责任越少
领导认为，重要的事=大家做=人人做；员工却解读成，大家 做=别人做；别人做=我不做。
5、 警惕结果陷阱之二---“没有错误发生=好结果”
只要干事就会有可能犯 错误，不干事，也不会 犯错误。
我们容忍工作中的失 误，却不能容忍“太平 先生”。
6、没有坏人，只有坏的制度
当同一个人在不同的环境中 表现迥异的时候，我们要思考 其中的原因，他为什么在这个 环境中表现得如此之好，而在 另一个环境中表现的又是如此 之差。
4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励
结果定义 R1（Result) 计划系统，在执行层面也 叫“结果定义系统”
一对一责任 R2（Responsibility) 岗位责任系统，在执行层面 也叫“一对一责任系统”
4R
节点检查 R3（Review) 结果跟踪系统，在执行层面 也叫“节点检查系统”
结果平台：管理者是员工的客户， 员工是管理者的延伸。
1、结果定义（任务）的SMART原 则
具体的（SPECIFIC）
结果定义 SMART
可衡量的（MEASURABLE） 可达成的（ACHIEVABLE） 现实的（REALISTIC）
有时间限制的（TIMEBOUND）
2、结果三化---什么才是真正的结果
4R
执行力系统
R1. R2. R3. R4.
门 从 哪 儿 开， 人从哪里走
千 斤 重 担 众 人 挑， 人人头上有指标
人 们 不 会 做 你 希 望 的， 只会做你检查和监督的
决 定 动 力 的 并 不 是 金 钱， 而是内心的成就感
交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
R1(Result)结果定义
R1解决的是“门从哪儿开，人从哪里走”的问题，在 这里有一个关键概念要解释清楚：什么是结果，什么 是任务。
结果定义得越清楚，执行就越到位。无论对老总还是 员工，结果定义是执行的起点。
企业是靠结果而生存的，我们必须提供结果才能和企 业形成真正的商业交换。这是执行启蒙的基础，接受 了结果思维，我们才算是迈出了职业化的第一步。
心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观 者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31%。
在另外一次试验中，他们让一座建筑物的门底冒烟，只有一个人的时候，这个人会有75% 的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的是三个人，报警的概率就会降到38%。
布置工作时，要让下属觉得只有“我”的责任，没有“ 我们”的责任，才是正确的入口。
2、责任跳动定律：指导越细，责任越少
小心提问：你的肩膀还能够承载多少只猴子？
猴子跳动定律是导致“主管没时间，部属没事做”的罪魁祸首！如果你不懂如何回答 下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
每天，任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问：