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全面质量管理和7个QC工具


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ISO9000的质量管理原则
满足顾客 Customer focus 领导支持 Leadership 全员参与 Total involvement 过程方法 Process approach 系统方法 System approach 持续改进 Continue improvement 基于事实做决定 Factual approach to decision making 互利的供方关系 Mutually benefit supplier relationship
找厂家维修
Van
主混缸#1
12月7日
12月20日
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直方图
Histogram
基于统计学的正态分布规律,通过计算平均 值 X ,标准差s来描叙数值分布和其置信区间。 平均值 = ; Xi 是每次统计值,n为 Xi 次数。 X n 标准差S= 2 Xi X n 1
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4. Seven QC Tools 七个质量控制工具
因果关系图-包括鱼骨图 Fisher bone 和质量展开图 Quality evaluation chart 帕雷多图 Pareto chart 流程图 Flow chart 职责图 Responsibility chart (5W+1H) 直方图 Histogram 控制图 Control chart 散点图 Scatter chart
附近有热的 水蒸气排放
质量展开图例子-优先级
16 14 12 10 8 6 4 2 0
可能性 负效应小 投资节约 施工方便 合计
规定叉车路线 减少散热片数量 增加抽气导管
所以:解决问题的从规定叉车路线开始,实施后在评 估,要不要进行其它改进措施。 Page 13
帕雷多图 Pareto chart
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直方图: 样本大小
例子1:为进行高速公路的收费手续方便性调查,需 要多少样本? 取95%的置信区间,z=1.96,(如果置信区间为 99%,那么z=2.58);可接受的误差为5%,暂定 正反方各为50%, 则n=(1.96*1.96)÷(5*5)x(50*50)=384人. 例子2:对每分钟生产120瓶香波的生产线,要计算 每小时抽查的香波重量数量: (ª3δ,重量高度一致) 总样本 n=(3*3) ÷(5*5)x(5*95)=171瓶; 每小时要检查n÷8=21瓶,为统计方便,定为20瓶。
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直方图
Histogram
Cpk 值与废品率的关系,根据函数分布定律可以预测: Cpk=1.33 废品率可能是十万分之六 Cpk=1.00 废品率可能是千分之三 Cpk=0.67 废品率可能是百分之五 Cpk=0.33 废品率可能是百分之三十二 Cpk∈〔1.67,+∞) 为特级,工程能力过高; Cpk∈〔1.33,1.67) 为一级,工程能力高; Cpk∈〔1.00,1.33) 为二级,工程能力合适,对应Cr=0.75; Cpk∈〔0.67,1.00) 为三级,工程能力不足; Cpk∈〔0.00,0.67) 为四级,工程能力太差;
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1.TQM History 全面质量管理的历史
在七八十年代,由日本开始提倡TQM 随后在欧美得到推广 中国在八十年代开始接触 TQM将质量管理扩展到产品的全部流程,变成所 有人的责任 ISO9000继承和发扬了TQM的精神 除7个QC工具之外,TQM的系统性不强,所以许 多公司在其它的质量管理系统如GMP, IS09000 等,包涵了TQM的工具。
What Why How Who Where When When
编号
改进措施
目的
施工方法
负责人
地点
完成时间
验收时间
1 规定叉车路线
避免扎破盖板
用黄色油漆画线
Kevin
主混缸#1
12月2日
12月5日
2 增加抽气导管
降低潮湿程度
小项目管理
Martin
主混缸#1
12月7日
12月20日
3 减少散热片数量
避免漏水
得到干洗的衣服
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职责图Responsibility chart(5W+1H)
5W=What, When, Where, Who, Why 1H=How 根据以上的要素,列出由谁或者在什么时 间如何解决发生在什么地方的什么问题。 推荐为表格形式,要定期跟踪结果。
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职责图的例子
1. 2. 3. 4. 5. 6. TQM History 全面质量管理的历史 TQM Principles 全面质量管理的原则 TQM Operations 全面质量管理的操作 7 QC Tools 七个质量控制工具 Other QC tools 其它的质量控制工具 Question and Answer 问题解答
0.8
流程图
Flow chart
将活动按照流程分步,方便观察和控制 画法:用椭圆代表开始和结束,矩形块代 表中间步骤,菱形框代表判断,箭头代表 流向。在其上方,列出相关人员。
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流程图的例子
客户 要干洗衣服 送衣服到干洗店 验收、收款 在三天内干洗 领取衣服、结账 干洗店职员
最容易混淆衣服的地方,重点控制


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直方图
Histogram
通过直方图,推出工艺能力系数Cpk和其倒数Cr, 反映中心值偏离目标值的TargZ Cpk=min[(UCL- X )/(3*δ), ( X -LCL)/(3*δ)]; Cr=(6*δ)/(UCL-LCL), UCL和LCL为控制上下限 TargZ=|s/( X -targ)|, s为标准差 理想值 Cr≤0.75, TargZ≤0.5或者1.0≤Cpk≤1.33
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控制图
Control chart
, ,
在坐标轴上面画出三条线,即平均值 Xmean
δ 上限制值 UCL Xmean 3 δ 下限制值 LCL Xmean 3
,
测量值按照时间的次序,持续在这条坐标轴中
画出,比较落点的位置、发展趋势、变化频率
等,判断工艺发展是否有异常,要不要调机
异常
异常
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散点图
Scatter chart
散点图,通过画出二个变量的几个值,初 步判断出二个变量的关系。其关系多为直 线关系式y=a+bx,或者y=a+b*lnx. 由于其手工计算比较麻烦,使用使用的频 率比较少,而且多是依靠计算机软件如 SPSS统计软件、Quality Windows等相关 的格局计算出来。
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鱼骨图的例子
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质量展开图 Quality evaluation chart
使用表格的方式,对原因逐层推进,一般 最多推进为5层,找到可能的根本原因。再 通过《因果验证表》来初步确认原因和影 响大小。对确认的原因安装轻重缓急的原 则,提出解决方法。问题解决后,回顾和 验证,提出经验和教训供以后使用。 在AM(自主维护)中多次成功使用此工具。
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控制图
Control chart
稳定
在下列两种情况下,就应该判断为生产工艺过程是稳定的: ① 连续 25个点,界外点数d =0; ② 连续 35个点,界外点数d≤1; ③ 连续100个点,界外点数d≤2; 点太偏在一侧边,出现的异常; ① 连续11点中,至少有10个点在中心线的同一侧出现; ② 连续14点中,至少有12个点在中心线的同一侧出现; ③ 连续17点中,至少有14个点在中心线的同一侧出现, ④ 连续20点中,至少有16个点在中心线的同一侧出现; ⑤ 连续有7点以上上升或下降。 点太靠近控制界限,出现的异常: ⑥ 连续 3点中,2点以上在一方的2δ线外; ⑦ 连续 7点中,3点以上在一方的3δ线外; ⑧ 连续10点中, 4点以上在一方的3δ线外;
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质量展开图的例子
螺 丝 材 质 不 合 适 物 料 隔 离 不 好 空 气 太 潮 湿
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螺丝是不 锈钢材质
X
被否定的原因
螺 丝 生 了 铁 锈
解决方法 隔离板破裂 有叉车 踏过隔 离板 散热器 漏水 散热器参 数不合适 画黄线,规 定叉车路线
周围有积水
减少散热片 数量 加导管抽水 蒸气
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鱼骨图 (因果关系图) Fisher bone
一个质量问题的产生又往往不是单纯一种 或几种原因的结果,而是多种因素综合作 用的结果 因果。鱼骨图就可以帮助分门别 类地列出各种原因, 挑出主要原因,寻求解 决方法。 鱼骨图的画法:“鱼头”为结果。“主鱼 刺”为原因分类,“小鱼刺”为具体原因。 通常,“主鱼刺”主要有:环境、机器、 方法、材料、人员等。
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2. TQM Principles 全面质量管理的原则
1 发挥群体力量(Team Effort) (团队精神) 2 发掘员工的价值(Empower people) 3 管理是为了方便整体操作 (教是为了不教,管是为了不管) 4 要当领导,不要当经理 5 关键是如何落实,不是如何议论
其理论基础为“20:80”原则,主要的影响是由少 数项目导致的,通过区分最重要的与较次要的项 目,可用最少的努力获取最佳的改进效果。 其解决方法就是列出各种问题的发生频率,或者 危害大小,解决主要矛盾。 对应SPSS统计软件的“众数”和“频数” 画法:在二维坐标的下方,用柱形杆代表各种问 题的大小,在上方用曲线画出累积百分比。
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3.TQM Operations全面质量管理的操作
1 2 3 4 5 6 7 8 9 领导以身作则; Leadership support 制订方针; 组织团队; Total involvement 制订程序; 制订计划; 严格执行; System approach 不断培训; 不断改善; Continue improvement 满足客户。 Customer focus
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