90
36
B-可提升人员
管理人员接续计划模型（例题）
2005年
高层管理
人员
6
中层管理 人员
20
直接主管
55
一般管理 20
人员
135
1+2
--
(--)
1
9
1+1 (8)
2 2+9
30
(28)
5 10+15
20
(15)
2006年
4 19
10
47 20 125
1+2
--
(--)
4 2+3
8
(4)
5 15+15
顾客A直接找到酒楼经理，一脸不悦的抱怨：“前天我和家人来时， 一致认为青椒童子鸡最好吃，当时它是限量供应特色菜，今天我专门 请同事来品尝，还特地赶了个早。不想今天青椒童子鸡成了限时特价 菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你 听，他们还在包间理笑。”
显然酒楼经理和顾客是认识的，酒楼经理不由述起苦：“你也不是 不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜 我们也没数，
例题：
2006年年底,新科公司的HR部将运用马尔科 夫模型进行2007年的人力供给预测.下面是 公司历年人事调动率,以及现有人员结构和 数量的列表。
根据上述资料预测新科电子公司2007年各类 人员的供给量（列表计算）；以及各类人员 的升降变动数量。
高高级级经经理 理(H(H) )
部部门门主主管 管(L(L) )
D 部经理 ▲ d1 58 □ ／ d2 44 ● ／ d3 47 ■
提升潜能
□ —— 可提升 ■ —— 需要培训 ● —— 有问题
替换图法（接续计划法）关键点：
评价候选人时，要与未来岗位匹配的标 准衡量。
预测职位空缺，即预测人员需求。 预测重要岗位时，最好用替换图法。 预测总体情况时，最好用替换计划法。 此法适用于重视内部职业机会的企业，
28
(23)
7 14+16
15
(8)
管理人员替换图
总经理
A 副总经理 ▲ a1 60 □ △ a2 52 ■ ／ a3 45 ●
B 副总经理 △ b1 55 ● △ b2 42 ■ ／ b3 56 ■
图例
当前绩效
▲ —— 优秀 △ —— 满意 ／ ——需要提高
C 部经理 △ c1 55 □ △ c2 38 ■
天生我材 必有用 ，千金 散尽还 复来。1 3:06:1 513:06 :1513: 0611/2 0/2020 1:06: 15 PM
安全象只 弓，不 拉它就 松，要 想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.201 3:06:1 513:06 Nov-20 20-Nov -20
得道多助 失道寡 助，掌 控人心 方位上 。13:06 :1513: 06:151 3:06Fr iday, Novemb er 20, 2020
每天都是 美好的 一天， 新的一 天开启 。20.11 .2020. 11.201 3:0613 :06:15 13:06: 15Nov- 20
人生不是 自发的 自我发 展，而 是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月20 日星期 五1时6 分15秒F riday, Novem ber 20 , 2020
基本思路
确定人力资源计划范围（一般 为重要岗位）
确定每个管理职位上的接替人 选
评价接替人选 将个人的职业目标与组织目标
结合起来，实现人力资源供给 与接替。
管理人员接续计划模型
123图例提升职 位36
层
9
2+3 (13)
外部 招聘 A
退休+辞职
B
(提升受阻)
次
60
27 (23)
提升
A-现有人员
1.要消除专家不满，HR需求预测应采用什么方法?？ 2.影响HR规划制定的因素有哪些？ 3.HR需求预测的方法有哪些？ 4.HR供求预测应考虑哪些因素？
每一次的 加油， 每一次 的努力 都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11 .2020. 11.20F riday, Novem ber 20 , 2020
00.20
120
0.0 0.8 0.0 0.1
120
05.05 00.80 05.05 00.10
160
0.2 0.6 0.1
160
00.20 05.65 05.15
初期 人员 数量
高级经理 40
(H)
部门主管 80
(L)
高级技师 120
(S)
技 师 160
(A)
人力资源供给量
离 历年人员调动概率(每年) 职 H L SA
感情上的 亲密， 发展友 谊；钱 财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.202 020年1 1月20 日星期 五1时6 分15秒2 0.11.2 0
谢谢大家！
学位种类
培训主题
证书
是
否
是
否
是
否
是
否
人力资源盘点法关键点：
该法有助于企业掌握人员情 况，加强人力资源管理。 （属于内部预测法）
要重视日常的记录工作，不 能让人事登记表流于形式。
用于短期预测效果较好，但 在中长期预测中效果很差。
企业较小时易于应用，企业 较大时需要建立人力资源信 息系统。
2 替换图法（接续计划法）
32
8
8 56
16
6 96 6 12
32 104 24
40 62 128 110 60
马尔科夫模型 关键点：
预测的难点是确定正确的转移率 最好以一年作为一个时间段 可以发展马尔科夫模型的多种用途 企业内部人员流动情况复杂时，此
法不适用 各类人员数量过少时，此法不适用
5 相关因素预测法
通过调查分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素 ，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影 响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。
但不可忽视外部的人员供给。
3 马尔科夫模型
是根据历史数据，预测等时 间间隔点上的各类人员分布状 况。运用马尔科夫模型法的假 设：未来的人员变动规律是过 去变动规律的延续。 步骤： 根据历史数据推算各类人员的 转移率，得出转移率的转移矩 阵。 统计作为初始时刻点的各类人 员分布状况。 建立马尔科夫模型，预测未来 各类人员供给状况。
步骤：
分析哪些是影响劳动力供给的主要因素，选择相关因素 根据历史数据，找出相关因素与劳动力供给的数量关系 预测相关因素的未来值 预测劳动力供给的未来值
相关因素预测法 关键点：
选取的相关因素与人 力资源供给量不仅在 数量上要表现出较强 的相关性，而且要有 内在的相关性。
通过比较检验值，决 定选择那种数量关系 用来预测。
这顿晚餐让周经理觉得非常满意，当然，他特意享受了一盘青椒童子 鸡。
第二节 供给预测方法
本节主要内容
人力资源盘点法 替换图法（接续计划法） 马尔科夫模型 相关因素预测法 市场调查预测法
1 人力资源盘点法
是对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的 人力资源状况，对短期内人力资源供给作出预测。此法非常重要，但在 供给预测中，只扮演着基础角色，很难单独成为有效的预测法。
安全在于 心细， 事故出 在麻痹 。20.11 .2020. 11.201 3:06:1 513:06 :15Nov ember 20, 20 20
加强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 0年11 月20日 下午1时 6分20. 11.202 0.11.2 0
扩展市场 ，开发 未来， 实现现 在。202 0年11 月20日 星期五 下午1时 6分15 秒13:06 :1520. 11.20
市场调查预测法
调查方式：
普查、抽样调查、典型 调查
调查方法：
文献查阅法、询问法、 实验法、直接观察法、会 议调查法、 企业自身资 料调查法。
第七章 复习思考题
1.简述影响人力资源规划的内部因素 2.简述影响人力资源规划的外部因素 3.人力资源预测的定量方法的计算 4.试述人力资源规划的含义和作用 5.试述影响人力资源供给预测的因素 6.方案设计题——为一个企业编制HR规划
获取证书时间
技能情况 技能种类
是否愿意担任其他类型工作？ 是否愿意调到其他部门工作？ 是否愿意接受工作轮换？ 是否愿意调换工作地点？ 如有可能，认为目前可承担什么工作？ 如可能，将来愿意承担什么工作？
认为目前最需要什么培训？
期望以后参加哪些方面的培训？
个人意向
婚姻状况： 工作地点：
填表日期： 到职日期：
1.要消除专家不满，HR需求预测应采用什么方法?？
2.影响HR规划制定的因素有哪些？
3.HR供求预测的方法有哪些？
4.HR供求预测应考虑哪些因素？
人力资源规划案例题
某公司2005年年底，为拟订2006年HR规划，聘请30名专家与企 业HR部人员进行HR供求预测。在预测过程中专家们进行了广泛的讨 论，有的问题争论不休，由于HR部只提供了企业外部的HR信息，制 定规划后，2006年公司内部组织机构调整，导致人员大量过剩，部 分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。根 据以上情况，回答下列问题：
步骤： 设计人事登记表 在日常人力资源管理中，做好记录工作 定期核查现有的的人力资源状况 预测未来的内部人力资源供给 在这个预测方法中，最有用的环节就是能非常清楚地掌握
现有的人力资源状况。
姓名： 部门：
起讫年月
人事登记表
性别：
出生年月：
科室：