订单商业 地产
平均租 金
> 确定每一等城市的平均租金
>共同设计。首先由战略合作伙
伴提出需求——要多大的面积，高 技术对 度，出入口、交通体系等，再由万达
>招商在前，建设在后
>确定主力店与次主力店的目标客户，在 建设之前明确合作意向，根据客户不同 层级需求，满足不同商家的硬件需求 >约定商业广场从建成后的91天起开始计
核心业务：四大支柱产业围绕商业综合体这个核心进行业务协同发 展，形成独立自主商圈
商业地产
> 商业地产是万达集团的第一支柱产业，在全国首创了“ 订单商业地产”的全新商业模式
影视产业
> 影视产业是朝阳产业，也是万达集团的支柱产业之 一 > 万达集团连续多年成为在全国文化产业领域投资最 多的企业，形成了包括影视基地、影视制作、电影 院线在内的完整影视文化产业链
> 万达商业地产已经从第一代的单店、第二代的 组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成 为中国商业地产的龙头企业 > 60个左右的城市综合体，持有物业总面积达到 1000万平方米左右，年租金收入超过60亿元 自营百货
> 万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团四大支柱 产业之一，是万达集团第三代商业地产产品---城市综合 体（HOPSCA）的核心组成部分。 > 专营中高档时尚百货，目前已拥有5家店。目标是到 2012年，在中国内地开店50家以上，经营面积超过150 万平方米，年营业额超过200亿元
发展积累阶段
8 >1999启动房地产复兴工程
7 >1998退出足球
起步阶段
4
6 >1997实行产品承诺制 5 >1994涉足足球 >1993股份制改造 3 >1992广州项目第一次跨区域发展
2 >1989涉足大连本地房地产 0世纪90年代
21世纪第一个10年
当前
时间
功能规划在“一站式”服务的 基础之上 > 通过对观光、休闲、娱乐、游 憩等公共空间的组织营造，极 大程度地方便了居民
物业极大的升值前景
> 第三代万达商业广场选择有价值的 城市和区域以“城市规划的方法” 实施一个房地产项目的综合投资和 管理过程 > 这一过程的直接结果就是将城市价 值通过人流，物流，资金流的渠道 实现快速集中，解决的是实现物业 价值中长期的提升问题
核心竞争力：通过持有物业实现资产价值及土地升值的双重利润
>房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品使 用耐久性等一系
战略
列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。万达要想实现百年企业的战略目
标，就需要持有部分自建商业地产作为长期投资
现金流
>城市化进程势必会使住房供应达到饱和，过于依赖现金流的住宅开发很可能会面临窘迫
>第一阶段：（2000年）以传统百 货商场和大型综合的购物中心（共 计6个项目） 长沙万达、济南万达、长春万达、南昌万达、南京万达、青岛万达 >第二阶段：（2002—2004年）万达商业 综合体进入组合店模式,通过室外步行街将 武汉万达、南宁万达、沈阳万达、哈尔滨万达、大连万达、天津万达 各个商业也连接起来形成完整的商业广场
巨大的区域辐射力
> 第三代城市综合体项目的大规 模、大体量都在所在城市成为 新的地标式建筑、新的商业中 心、新的城市中心、成为一个 城市新的象征、行业新的标准
前两代商业的不足：从商业定位、规划、销售及建设进行分析
> 建筑形式单一、 90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐、业态组合上的不科学， 沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动、主力店占比过多，租金过低，影 响收益、没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的 人群组合 >在建筑形式上主力店之间、主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动。 > 动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好
> 70家以上的多厅影城，银幕总数超过600块，占有 全国30%的市场份额
高级酒店
> 万达集团形成投资建设五星级酒店独特模式，拥有中国唯 一的专业酒店投资建设团队，能够独立完成五星级酒店的 投资、设计和建设 > 与希尔顿、喜达屋、雅高等一批世界顶级酒店管理集团签 订酒店管理协议 > 2010年五星级酒店的总数达到18家，成为中国领先的酒店 建设集团
接
做出方案来认证，是否合适，提出意见，
等设计图纸确定之后，双方正式签订一个 具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴 马上打一笔保证金
租，因此不管进没进场，购物中心只要
开业，一两个月就能收到租金 。
商业地产：从单体百货发展至城市综合体，从满足客户基本需要到 体验式购物，产品不断更新换代延伸出HOPSCA新的商业模式
，唯有做商业地产，尤其是顶级商业地产，才能追求长期稳定的现金流
自持物业
>通过持有物业：不仅每年可以收到稳定的租金，而且能够享受资产价格升值和土地升值 的双重利润
经营特色：采用订单商业地产模式，通过联合发展、平均租金、先 租后建及技术对接实现高效商业发展
>三大标准： >具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业 >社会知名度高，亲和力强的亚洲超一 流企业 联合发展 >国内相关行业的前三名 >如：沃尔玛、家乐福、百百盛、 新世界、国美、苏宁安居 、 >将全国的城市分三等租金 > 一等是北京、上海、广州 > 二等是省会城市 > 三等是其他城市
第三代产品：通过选址、多种业态综合及加重娱乐配套倾力打造 24小时不夜城
定位臵 > 在选址上，无论如何不能 一次确定，一年的时段， 最好在黄金季节、非黄金 季节，一天的时间，中午 、晚上都要看。 > 还要看政府规划，了解当 定规模 > 规模与效益连在一起，规 模越大，租金越低。 > 按照中国的国情和快速发 展的态势，15万平是最佳 的上限。 > 15万平的商业，至少要5 家不同业态的主力店，超 定主力店 > 要根据你的地址和规模选择合适 的业态。 > 在副中心选新兴业态。
万达集团：创立于1988年，拥有商业地产、高级酒店、文化旅游 和连锁百货四大核心支柱产业，同时创造连续8年增长30%奇迹
概述： 万达集团创建于1988年，秉承“汇聚科技精华、 缔造百年万达”的企业愿景，，目前已经形成商
业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核
心产业。2013年，企业资产3800亿元，年收入 1866亿元，净利润125亿元 >拥有85座万达广场、开店运营的酒店数量51家 五星级酒店、1247块电影屏幕、81家量贩KTV及 75家百货2015年目标：资产5000亿元，年收入 3000亿元，净利润200亿元，成为世界一流企业 >万达集团2013年收入1866亿元 创造连续8年增 长30%奇迹
>第三阶段： （2004年—至今）城市综合体， 覆盖购物中心、高星级酒店、甲级写字楼、高 级公寓、城市商业街及高尚居住区，约占10万 上海万达、宁波万达、成都万达、长春万达等 —20万㎡，首创室内步行街概念。 >第四阶段：（未来）文化产业园或万达城比前三 代产业增加旅游文化产业等主题，规划面积1.8平方 公里总建筑面积340万平方米，打造的以文化为核 武汉中央文化产业 心，兼具旅游、商业、商务、居住功能
历程：历经20多年，经历四个阶段，从起步到发展到成熟到加速 扩张，成为世界一流的企业
高端扩张阶段
历 程
15 >集团发展进入新阶段 14 >2009涉足高端旅游，私募融资 >2007成立自营的万千百货
成熟多元阶段
13
12 >2006成立万达规划院、酒店管理公司 11 >2004与华纳合资成立院线 10 >2002采用订单地产方式 9 >2001正式进入商业地产
产业模式 升级方向
HOPSCA产品模式：本质上就是城市商业区的一揽子开发运营方 案，实现空间结构连续性及一站式服务，最终使物业极大的升值
一站式娱乐消费，便利性
> 以“城中之城”的交通组织和
空间结构连续性、整体功能复合型
> 第三代万达商业广场以开放式街区 的商业规划， 空间结构上更具连续 性；其形态是多元的，在功能上互 相补充，既能给居民带来方便，又 增加商业的销售 > 本身就是一个可循环再生的商业生 态系统，以一种功能为主，多种功 能配套的商业形态之间相互促进， 互为价值链
> 在核心尚圈，不要选建材、家居
大卖场，尽可能选租金比较高的 业态； > 在郊区，不适合做百货、珠宝，
地城市规划、城市发展方
向，要有长远的发展眼光 。
过20家次主力店来组合。
尽量选聚集人气的业态。
选址从城市最核心商圈变为城市副中心、城市的新开发区以及城市的CBD 、多种业态综合，合理 搭配，形态多元化，功能上优势补充，投资收益最大化、商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重， 打造“24小时不夜城
>商业定位
>规划
>销售
>过分追求销售数量、快速的现金回报，过于追求商铺销售利润的最大化，而 缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，而忽视了商铺投资者和商 业租户利益的保护
>过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营。 >宅居的建设 > 沃尔玛们和其他商铺的竞争不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收 费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都导致商铺经营危机