任职要求
能力
战略思维 领导力
重要性 低
低中高
12 3
X
X
X
高
45
X
任职者 岗位标准
9
12
4
3
技术
沟通能力 分析能力 影响力 创新能力 关系管理
计算机 英语 演示 公文写作
X X
X X X
X X X X
X X
X X X
X X
X X
6
6
6
6
6
15
12
9
9
9
12
12
12
9
12
15
10
6
2006 Mercer Human Resource Consulting
最低任职要求
1 2 3 4 5 6
岗位应知
2006 Mercer Human Resource Consulting
岗位应会
绩效考评结果
12
“高岗配低人”问题
在非管理岗位上，很多部门都存在着“高岗配低人”的情况。之所以 产生这样的情况，其原因往往是多种多样的。
根据美世咨询的经验，这样的问题在很多公司都可能出现，不一定是 一个暂时的情况。
因为岗位的职责、级别和薪酬是相互关联的，所以人岗匹配工作实际 上还要明确员工的实际待遇与公司规定的岗位待遇之间的关系。尽管 如何去解决之间的待遇差距是薪酬管理方面的工作，但是清晰、合理 地明确这样的差距，是人岗匹配需要关注的又一问题。
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我们的总体思路
宏观定位
依据：……职业发展路径的框 架 目标：将员工匹配到职业发展 路径的某个子族群中的某个层 级中去 流程：岗位系列岗位序列 岗位族群岗位子族群层级
微观匹配
依据：……岗位说明书和年度 绩效考核结果 目标：将员工匹配到某个具体 的岗位上 流程：最低任职要求岗位应 知岗位应会绩效考核结果
一般人员 (PC 42-44)
PP
一般文员/ 辅助人员
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微观匹配一：从岗位说明书入手
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最低任职资格要求 岗位应知
岗位应会
？
如果匹配度达到70％，那么我们就基本上 可以认为该岗位与员工是相互匹配的。
实时关注当前部门内人岗匹配的 情况，并提出有关的调整建议。
人岗匹配工作的规则制定者
负责制定人岗匹配的规则和标准 ，并协助进行员工沟通。
从公司角度收集分析人岗匹配程 度的信息，并统一组织人岗匹配 工作的开展。
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3
通过建立能力档案来进行人岗匹配
P3
高级专员
基层管理层/
一般专业人员
M1 工段长/室主任 P2
专员
(PC 47-49)
助理专业人员 (PC 45-46)
P1
助理专员
政策支持
人力资源交流
3 人力资源族群
薪酬管理
领导干部管理服务
员工服务
4 人力资源服务
人力资源部部长
政策支持科科长 人力资源交流中心科长
高级人力资源专员
薪酬科科长
人力资源专员
10
微观匹配二：以绩效考评结果为参考
…..
根据职位说明书建立 每个职位责任范围并 确认成功指标
公司目标向下层层分 解
公司 目标
部门 目标
部门 目标
团队 目标
个人 目标
个人 目标
绩效合同
类型：年度/半年度 评估期间： 年 月 姓名： 职位名称 ： 直接主管：
日至 年 月 日
级别： 部门主管：
业绩目标 衡量标准 权重 行动方案 季度业 最终业绩
……
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我们对……人岗匹配工作的理解
为了推进……人岗匹配的工作，突出本项工作的重点，我们对人岗匹 配的工作范围进行了一定的分解:
– 管理类岗位：在“科长”及以上层面的管理类岗位相对来说任职者与岗位的 匹配是比较清晰的，基本上可以沿用现状。
“人岗匹配”方案
2007年1月24日
人岗匹配目的
人岗匹配是指把现有的人员匹配到更新后的岗位体系中去的过程。这 项工作把岗位管理落实到员工管理，并为未来的薪酬管理、绩效管理 等工作奠定基础。
在实际的管理工作中，常常会出现现有员工能力不足或者超过岗位要 求的情况。在岗位体系（包括岗位职责和岗位级别）经过更新后，这 个问题就更显突出，如何妥当地处理这样的问题，是人岗匹配工作的 首要目的。
– 非管理类岗位：由于很多岗位的取消、合并和调整都集中在部门内部的专业 岗位，所以本次……人岗匹配工作的重点集中在非管理类岗位。
同时，根据我们的理解，……人岗匹配工作需要解决的几个突出问题是： – 人岗匹配工作的操作流程问题 – 人岗匹配工作的依据和标准问题 – 副职问题
由于……公司目前并没有比较完善的能力模型， 所以有关人岗匹配的工作可能需要采用其它的方 式来开展。
招聘专员
薪酬专员
领导干部管理中心科长
人力资源专员
员工服务中心科长人力资源Fra bibliotek员 员工关系专员
乘研院人事行政科科长 销售公司人力资源科科长
5 销售公司高级培训专员
发动机公司人事培训科科 长
乘研院人/销售公司/发动 机公司人事专员 销售公司培训专员
销售公司企划管理员
人事助理
人事助理
人事助理
人事助理
人事助理
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下一步的工作安排
指导精神：“化繁就简”！
工作流程：各个部门将现有岗位的任职者直接转换到新的岗位体系中去 ，有争议的由部门领导最终决定。匹配结果最终反馈至人力资源部汇总 。原则上不通过本次匹配来对人员进行晋升，特殊情况报人力资源部讨 论审批。
工作表格：
工号 姓名
原有岗位名称 更新后岗位名称
如果该员工由于工作能力强而导致业绩突出，并在绩效和能力评估认 定中为优秀，可以采取两种做法来认可他的能力： – 将他晋升到其它的高级的岗位上去 – 在现有岗位的PC的带宽中给予薪酬晋级
美世建议，在岗位发展空间有限的情况下，主要是从薪酬上来考虑对 该任职者能力的认可和激励。
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宏观定位
岗位层级
决策层 (PC 61-65)
高级管理层 (PC 56-60)
中级管理层 (PC 53-55)
基层管理层/ 高级专业人员
(PC 50-52)
行政管理系列 行政管理序列
M5
副总经理
M4
部长
M3
科长
M2
主管
1 专业技术系列 2 专业序列
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“高人配低岗”问题
能力超过职位要求者，不考虑增设更高的职级，这样操作容易导致因 人设岗设级的情况。
该职位的标准职级已经代表了公司对该职位的任职基本要求，超出的 能力范围只能被视为是岗位要求的浪费，可以在一定程度上兼顾，但 不能因人设岗设级。
总计 98 102
比例(%)
96
100
4
人岗匹配分析
哪一种是最佳匹配？
J
I
H
C
D
K
B A
G
E
M
L
O
F
N
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5
……公司当前面临的问题
“尽管我们部门内有明确的岗位，但是我们目前并没有明确的岗位管理 的概念，现状是一堆人按照上级的指示来完成有关的工作任务，没有按 照岗位来进行划分人员。我们该如何把现有人员匹配到公司调整过的岗 位体系上去？”
备注
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“我们部门已经招聘了一些新员工，并将很快到位。那么下一步该如何 把他们匹配到部门内合适的岗位上去呢？”
“目前由于人员供给不足或其它原因，很多岗位上的任职者尽管没有达 到岗位的最低任职要求，但是都被拔高了在干该岗位的事情。我们该怎 么解决这个问题?”
“本次岗位梳理后，很多岗位被取消或者合并的员工不知道自己该匹配 到什么岗位上去，我们该如何处理？”
绩回顾
表现
业绩 评分
客户 满意度
调查问卷 中总体客 户满意度 25% 高于90%
3
各种业绩目标评分的加权=？
如果该员工在上一年度的绩效考评结果低 于目标的70％，那么我们可以进一步考虑 该员工是否与他的现有岗位相匹配。
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微观匹配：人岗匹配的几种典型情况
解决“高岗配低人”的问题，可以有三种备选方案：
✓ 方案一
方案二
因为该任职者的能力达不到现有岗位的要求，所以需要将其转岗，让其 从事其它可以胜任的岗位的职责，而不再继续从事这个“高岗”的工作 。
维持现状，但是任职者的薪酬在该PC的带宽中处于低端。
方案三
岗位的名称没有变化，但是现有的岗位任职者只享有比该岗位低一个PC 的职级。待年度绩效评估为优秀时再考虑晋升到标准职级。
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