一。

与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：
1、可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；
2、能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；
3、可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；
4、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

二。

多元化经营面临5个方面的风险。

1．来自原有经营产业的风险。

企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。

这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。

然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。

2．市场整体风险。

支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。

然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。

也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。

在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。

3．行业进入风险。

行业进入不是一个简单的”买入”过程。

企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。

另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。

所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4．行业退出风险。

企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。

然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了”铱星”计划，当最后”铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将”铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。

5．内部经营整台风险。

新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。

不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。

企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。

多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。

百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。

当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不
同企业文化是否能够成功融合的风险。

企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。

1.差异化战略的优点
只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。

企业奉行这种战略，可以很好地防御五种竞争力量，获得竞争优势：(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。

(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。

(3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。

(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。

? (5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。

差异化战略也包含一系列风险：1．可能丧失部分客户。

如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。