农业银行内控管理
篇一：加强农业银行内控制度建设浅析
提
一、内控缺失的成因
（一）法人治理结构不健全，内部组织架构尚不合理
（四）信息渠道不畅二、完善和强化农业银行内控的必要性
（一）完善农业银行内控管理是保障金融安全的基础
（二）完善农业银行内控管理是防范当前金融风险的根本措施
三、完善和强化农业银行内控管理的途径
（一）建立一套完善的内部控制制度
（二）保证内部控制制度得以严格执行
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（正文多倍行距1.2）
本文分析了农业银行当前在内控制度建设中主要存在法人治理内部组织架构不合理，同时对内控制度重要性的认识存在偏差，对出现不少的风险控制盲点，同时部分内控制度的建通过分析阐明了完善农业银行内控制度建设的必要性，探
：商业银行；内控机制；法人治理结构（不少于3个）
近年来，我国大部分国有商业银行已初步建立了一套具有较强科学性和严密性的内控制度，基本上形成了相互制约、相互监督的内控机制，
但是作为四大国有商业银行之一的农业在目前转轨过程中，竞争日益激烈，由于采取农业银行内控制度建设已经得到了很大的加强，但是，公司治理结构不合理，再者，
对内控制度重要性的认识存在偏差。

错误地认为建立内控制度就是建章立制，有了规章制度，就等于建立了内控制度，忽视了内控制度是一种业务运作过程中环环相扣的动态监督机制；也没有意识到管理者和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责，仅仅把内部控制当作上级对下级的管理手段；还有的把内部控制与业务发展对立起来，片面追求业务扩张，忽视了风险控制。

（三）对管理者缺乏有效的监督制约。

任何严密的规章下都隐含着这样一个前提：管理岗位上的人员是可靠的、尽责的。

但实践证明，由于存在信息不对称，内部组织结构及分工不合理，管理者也有的不可靠，也就是说，权力必须有一定的监督和制约，否则，再好的规章制度也会因为管理者的疏忽大意而无法发挥作用。

农业银行对业务经办人员的内控制度比2
较健全，而对于各级管理者，特别是基层机构负责人，则有不少控制盲点，近年来发生的一些金融案件表明，对部分基层机构负责人制约不严、监督失控是案发的主要原因。

（四）信息渠道不畅。

由于农业银行分支机构管理层次多，信息的收集、传送、分析的手段落后，加之信息存在失真现象，致使全面、准确、快速传输信息的目标无法实现。

从纵向上看，一些政策及相关实施程序没有较好地贯彻到每一位员工，员工对自己在内控程序中所起
的作用并不清楚；从横向上看，信息的交流没有畅通的渠道，许多信息无法共享。

信息不能及时准确地提供，不仅不能发挥其在内控中的重要作用，势必会影响或误导下一步的控制对策。

（五）部分内控制度的建立相对滞后。

近几年来，农业银行金融业务发展较快，新情况、新问题不断涌现，出现盲点，造成一定的风险隐患。

际金融自由化和全球化浪潮的冲击，如何健全金融安全保障体系，中国家急需研究的课题。

约束四个层次。

约束能力又取决于及时、融安全的重要基础。

（二）出表现在三个方面：一是信用风险。

上至中央领导，成效不够明显呢？有市场判断不准、有效的要么的成份多，（三）势必要被激烈的市场竞争所淘汰。

者认为应该主要从以下两个大方面出发。

（一）建立一套完善的内部控制制度
1．农业银行内部应该设一套以明确责任，相互制约，分工协作为原则的严密有效的组织机制。

要以加入世贸组织为契机，对现有内控制度进行认真清理，由法规部门组织有关部门和专家进行充分研究，待讨论通过后，统一在全行发布，使预防性控制落实在各业务制度之中。

同时，要规范“立法程序”，明确“立法”权限，对内控制度的评价、修改和制定都要在程序上予以明确，以增强“立法”的严肃性与统一性。

首先应严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，每位员工按各自工作的性质、权限承担相应的工作责任。

其次在自我检查监督，自我控
制保护的基础上各职能部门之间，上下级之间，岗位之间设一套相互制约、相互监督的牵制机制，每项业务必须有两个岗位参与记录、核算和管理，各岗位的员工要对自己
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参考文献：[1]张含.
[2]徐放鸣.完善国有商业银行公司治理结构的思考[J].金融研究，20XX,(10).
[3]陈学彬.当代金融危机的形成、扩散与防范机制研究[m].上海财经大学出版社，20XX.
[4]郭唐.完善内控体系建设
加强财会监管工[J]作.安徽农村金融，20XX,(3).5
篇二：中国农业银行内部控制基本规定
中国农业银行内部控制基本规定
（讨论稿）
第一章总则
第一条为全面加强内部控制，提高经营管理水平和风险防范能力，促进可持续发展，确保业务经营管理活动安全、有效、稳健运行，根据《中华人民共和国商业银行法》、《企业内部控制基本规范》、《商业银行内部控制指引》等有关法律和规定，以及《中国农业银行股份有限公司章程》（以下简称本行章程），制定本规定。

第二条本规定所称内部控制，是由董事会、监事会、高级管理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。

第三条内部控制的总体目标：
（一）确保全行发展战略和经营目标的全面实施和充分实现。

（二）确保国家法律规定和内部规章制度的贯彻落实。

（三）确保风险管理体系的有效性。

（四）确保业务记录、财务信息和其他管理信息的及时、真实和完整。

（五）确保全行资产和客户资金的安全。

第四条内部控制应遵循下列原则：
（一）全面性原则。

内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖全行所有机构的各种业务和事项。

（二）重要性原则。

内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（三）审慎性原则。

内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点，业务经营管理，尤其是设立新机构、开办新业务、开发新产品或运用新技术，均应当体现“内控优先”的要求。

（四）制衡性原则。

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（五）适应性原则。

内部控制应当与本行经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（六）成本效益原则。

内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

第五条内部控制应包括下列要素：
（一）内部环境。

内部环境是实施内部控制的基础，一般包括治理结
构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（二）风险评估。

及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

（三）控制活动。

根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将业务经营风险控制在可承受范围之内。

（四）信息与沟通。

及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在本行内部、本行与外部之间进行有效沟通。

（五）内部监督。

对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，并及时加以改进。

第二章内部环境
第六条根据国家有关法律和规定，以及本行章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。

股东大会享有法律法规和本行章程规定的合法权利，依法行使对全行经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。

董事会对股东大会负责，依法行使全行经营决策权。

监事会对股东大会负责，监督董事、高级管理层成员和其他高级管理人员依法履行职责。

高级管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项，主持全行经营管理工作。

第七条董事会下设立三农金融发展委员会，负责组织推动全行“三农”金融业务发展，负责审议“三农”业务发展战略规划、业务经营计划、基本政策制度、风险战略规划等事项。

在高级管理层下设立三农金融部管理委员会，负责统筹全行“三农”金融业务的经营管理，协调解决三农金融部改革发展中的重大问题，落实董事会有关“三农”业务发展的各项决策。

“三农”金融业务逐步实施事业部制管理，实行单独的资本管理，建立单独的三农信贷管理体制，实行单独的会计核算体系，实施单独的风险拨备与核销政策，建立单独的资金平衡与运营机制，建立单独的考评激励约束机制，实行单独的资源配置，进行单独的信息披露。

第八条董事会下设审计委员会。

审计委员会负责监督本行的内部控制，检查和评估本行核心业务及相关规定、重大经营活动的合规性；负责审核本行重大财务会计政策及其贯彻执行情况，监督财务运营状况等。

审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。

建立垂直领导的内部审计体制，在机构设置、人员配备和工作开展上保持其独立性。

内部审计机构应当对全行内部控制的有效性进行监督检查，对发现的内部控制缺陷，当按照内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。

第九条构建科学、合理的内部组织机构。

根据经营管理需要和内部控制要求，建立授权和分工合理、职责明确、平衡制约、报告关系清晰的内部组织机构。

在机构（部门）职能、岗位职责和业务流程等定位设计方面，建立对存在职责冲突或控制缺失等问题进行协调和改进的处理机制。