家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将
其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市
2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家
超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ
集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当薄利不能多销
１963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－ permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超 大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多 销的运营方式。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
众所周知日本是第二大 商品消费市场，而且全球 都在国际化的同时，家乐 福为何在这些国际市场节
节败退？
兵败日本的原因
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，
没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本 的住宅面积比较小，不宜一 次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究 新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理 家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本 的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市 区。据日经ＢＰ社报道，自2001年 ６月日本废除了《大店铺法》之后， 日本出现了大型零售商业设施进一 步向市中心集结转移的趋势。而家 乐福目前在日本开设的８家超市全 部位于中心城市郊区，远离市区的 家乐福仅有的价格优势显然不能成 为招揽顾客的法宝。
家乐福兵败日本 －－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。
为了保证吸引当地顾客，营销商都要进行细致的 市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增 长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都要 考察．
让学习领悟国际营销
2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县 开设了第一家大型超市时，日本本土企业颇感压 力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁 灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。但是一年 之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也 变得门庭冷落。可是为什么在以后的三年中，家 乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一 个更令人深思的问题。