在互联网这个飞速发展的行业中，传统的项目管理理念已经不能很好的适应互联网项目的组织管理。

面对着新技术、新应用的不断出现，项目需求不断变化的新局面，作为一个成功的项目经理，如何去面对互联网项目的挑战？本文作者通过两个不同的项目，结合互联网开发中最常见的四个过程，为你“传道”、“授业”、“解惑”。

盛大收购新浪的事件标志着新一轮的互联网分化重组正式拉开帏幕，互联网再次进入爆炸性增长的时代。

新技术、新应用的出现，都强烈冲击传统门户格局。

人们谈论的焦点集中在网游，Blog，Wiki，P2P，商业智能等等“新”生事物。

对比传统的软件行业，互联网要求创业者更快，更有创造性的工作。

那么互联网公司项目经理如何去面对互联网项目的挑战？应该从传统的行业中吸收什么营养，对传统项目过程如何进行裁剪？本文试图给出一家之言供大家参考。

互联网项目经理的素质飞速发展的互联网行业中，面临的最大困难是是如何有效的管理创新。

创新不只是想出好的点子，还包括能将好的点子变成切实可行的产品，并通过各种反馈不断完善。

互联网中成功的都不是创造点子的人，而是能抓住与经营好点子的人。

互联网项目经理的工作就是管理与实现创新，将创新变成具体的产品，实现互联网的价值。

必须要有以下几种素质才能很好的完成上述工作：. 有互联网的感觉什么是互联网的感觉？如果不身在互联网这个圈子很难给出回答, 谈到“互联网感觉”就透着股互联网专家的优越感和职业性。

但是由于互联网行业的迅猛发展是史料未及的，还来不及形成完善的理论, 或者说互联网的速度超过了固定理论的形成周期，必须通过长时间泡网来触摸这种神秘的感觉。

. 有项目管理的能力项目经理当然要有管理项目的能力。

作为互联网项目的管理人员，除了要能够运用书本上介绍的那些软件项目的管理方法之外，还必须要有处理创新过程中突发情况的能力。

互联网的项目管理的另一个非常重要的能力是，需要针对项目特点进行过程裁剪。

要能够灵活的根据项目的具体情况创造性的裁剪项目过程，并收集反馈，不断改进。

. 能够设计与引导出学习型的团队创新需要的是全员的参与。

项目经理必须要能够鼓动团队共同学习。

这里涉及到一个重要的概念的转变。

裁剪传统的项目过程上一节中已经提到了，传统的项目过程要为互联网进行全面的裁剪。

本节给出两个不同的项目，并用互联网开发中最常见的四个过程（需求设计－开发－测试－上线）来分别解说这两个项目的不同处理方法分别带来的什么样的效果：2005.04程序员109程序员rogrammer项目A：线上房屋贷款指导工具项目描述：根据不同银行的利率与各种国家政策法规，房屋的种类，房价，以及房型大小，指导用户找到合适的房贷方式。

项目人员组成：张天（项目经理）李地（需求开发）王路（程序开发）周极（美工设计）王超（频道运营）项目基本情况：采用传统软件开发的项目管理方法。

严格的按照几个不同的开发步骤进行开发，最后拖期完成了产品的开发。

开发上线后的运营效果并不理想。

项目B：网站博客系统项目描述：建设一个博客系统，以满足网站用户建立网上个人家园的需求。

项目人员组成：吴海（项目经理）张延，陆天（需求与策划）刘圆，杨能（开发人员）许露（美工设计）王超（频道运营）项目基本情况：采用互联网的项目管理方法。

之前团队已经有过几个项目的磨合，形成了学习型团队。

按时完成了产品的开发后，花费了两到三的的时间收集反馈，根据反馈迅速推出了项目的第２、３版。

网站博客系统很快成为网站新的PV增长点。

1. 需求与设计阶段传统需求过程的设计往往是基于两个前提：第一是项目有时间让你充分的整理需求，形成规范的需求文档。

第二是拥有行业专家，能采用文字或图片方式完美的描述需求。

而在互联网业，这两个前提都不具备。

首先是时间，互联网界快鱼吃慢鱼的特点决定了项目不可能花费太长的时间制作出一份即专业又符合规范的需求。

第二个是行业专家稀缺．面对创新大家都不得不摸着石头过河，也就没有办法给出真正细致的需求。

了解一下两个项目是如何完成需求与设计阶段：. A项目李地是房贷方面的行业专家。

花费大约十天给出一种完整的策划方案，包括界面布置与后台的计算公式。

后台逻辑与页面逻辑都非常完整，没有给出修改与讨论的余地。

张天、王路与周极都没有参与到需求与设计的工作中。

. B项目吴海从接手项目时就建好项目全体的MAILLIST。

在需求与设计阶段，张延与陆天不断的通过MAIL将自己的设想与疑问，学习与收获发送给项目组所有的成员。

吴海强迫团队中的所有人必须给出不同方面的反馈。

从上面的描述可以看，项目A的需求只注重了片面的行业知识，而忽略了互联网的相关知识。

这样的需求过程为下一步的项目开发打下了不好的伏笔。

而项目B则通过需求阶段将团队中的学习的气氛调动起来，虽然最后给出的需求文档可能并不规范，但是已经起到了调动整个团队的效果。

并且给出一份能够持续改进的需求，为下一步的开发过程打下很好的基础。

2. 开发过程在书本上定义的开发过程中，几个不同的阶段之间界限清楚。

开发过程的几个阶段严格的说甚至是“局步互斥”的。

但互联网项目的需求的不稳定性打破了这个常规，学习型的团队在讨论确定不稳定的需求过程中，可以提前进入到开发的过程中，设想一下，不同的工种分别采用自己手中的工具来描述需求。

需求人员用文档与图表，开发人员用数据库设计与程序框架，而美工设计则用漂亮的图表与页面。

开发过程只是描述过程持续。

最后可以测试上线的版本。

. A项目张天根据经验计算出周极与王路大体要花费的时间，定义出开发计划。

由于周极与王路开发并没有接触过房贷方面的业务知识。

所以分别在进入美工设计与开发阶段前设计两次沟通会，给出沟通与理解需求的时间，从而使得项目能够计划的范围内正确进行。

. B项目由于上面的需求过程是由团队所有成员共同完成，那么实际上所有人都已经对要完成的项目有了自己的想象。

张延与陆天在写终稿需求文档的同时，刘圆与杨能已经着手按自己的理解制作出数据库与软件的分层设计的文档，许露也已经结合的网上流行的交互方式与公司定义的风格给出了自己的美工设计初稿。

吴海在推动这一切进行的同时，根据讨论过程中最终完成的功能点的规模重新修改了开发的计划，得到了领导与团队的认可。

开发工作在各个工种互相重叠的创造中向前进行。

项目A 在开发过程中将项目过程的分段设置的很好，需求过程中节约了美工设计与开发人员的时间，美工设计的时候不需要开发人员参考，开发过程中又可以节约美工设计的时间。

单个来看，每个工种的效率都很高。

但是总程序员2005.04110技术·实践者言体项目花费的时间比较长。

项目B则从一开始就要求整个团队都在为最终的上线与运营工作，这样陷在项目中整体的人员比较多，总体项目花费时间比较短。

这两种方式各有优点。

但第二种方法更适合的互联网公司。

3. 测试过程测试中遇见的bug 可以分成两大类。

一类由程序错误或技术框架错误产生的BUG会直接或间接的导致产品运行过程中崩溃，称为A类bug;还有一类由于人机界面设计不合理产生的问题，称为B类bug。

B类bug在技术人员的眼中往往并不算成bug。

A类bug是必须要在上线前修正，这点都没有问题。

但是对B类bug的处理往往是互联网项目的难点。

对人机界面无休止的优化总是与项目计划冲突。

看看下面两个项目的测试过程：. A项目李地，张天参加了简单的产品测试。

由于产品功能并不复杂，张天简单的定义了几个测试用例。

按测试用例测试后发现了一些问题，提交给王路，修改完成后产品按1.0上线。

. B项目吴海定义的测试与上线计划是：完成开发工作后，团队全体成员花费一周进行互测与除BUG。

之后花费两天生成BETA版推向公司内部，进行内测反馈收集与修改，并号召内部成员补充基础的数据。

三周后正式在公网上推出。

由于内测中领导们提出的修改意见较多，最后的实际上线时间推迟了两周。

项目A并没有内部推广进行广泛的测试，所以在解决A类bug之后并没有去广泛的测试与收集B类bug。

项目B解决A类bug之后，公司内部进行内测以收集很多B类bug，有选择的修改后产品才正式上线。

互联网的感觉会让你特别的关注人机界面，但你一定要能平衡上线时间与人机界面之间的矛盾。

项目B中并没有很好的解决这个矛盾，所以实际上线时间推迟两周。

领导与特殊行业专家很多时候会在互联网项目中起一些负面的做用。

他们把自己的感觉当成网上所有人的感觉，把自己对人机界面的想法当成网上所有人的想法。

更可怕的是，他们还非常善变。

还美其名约要与时俱进。

这时作为项目经理的你可能两头不是人。

一方面要面对技术人员在处理琐碎问题修改时的发出的报怨，一方面要面对领导的给出的上线压力。

我的经验是你要能够把握其中的度。

关键的修改必须完成，非关键性的可以上线之后修改调整。

以免被竞争对手抢先。

4. 上线与反馈收集项目的上线意味着一个新的开始！有很多上线时很烂的互联网产品经过一到两次的改版，重新创新后成为了网上最火爆的产品。

也有创意很好的产品由于更新的不够及时而慢慢被别的公司超过。

其实上面所说的已经涉及到运营与市场推广的部分，但作为互联网的项目经理，你必须了解反馈与更新会对你的产品产生什么样的影响。

以便做出准确的推测。

. A项目1.0版上线后，李地与王路被调走开发其它的产品。

张天也被调走管理协调其它的项目，A项目直接推给对应频道管理员王超。

最后形成频道下的一个小工具，直到下次改版时被其它产品替换。

. B项目项目B上线两周后，吴海一方面定义出项目组开始第二期的需求讨论，进入到下一个开发周期中。

另一方面要求运营管理者王超每周要收集网友的意见，形成一份固定的报告给整个项目组。

项目组每周都选出几个小的反馈来进行响应。

并及时在网站上进行宣传，并与反馈的用户保持联系，随机挑出一些热心网友给予物质奖励。

从上面的描述可以看出，项目B比项目A上线后的结果更好。

从互联网的角度来说，它与用户保持了更紧密的联系，有更多的粘度。

也就更好的达到了项目的目的。

几乎所有成功的互联网项目都在不断的进行修改与新的创新。

从这个意义上来说，互联网的项目经理最好不要在开发完成后马上解散项目组，而是至少应该继续一段时间来维护与更新，这样的项目才有可能获得最后的成功，花费的代价也会最少。

总结与建议总而言之，互联网项目的特点是行业专家稀少，开发时间普遍要求比较急，对质量的要求相对比较弱，对更新的要求又比较高。

针对这种特殊类型的项目，要求互联网的项目经理能够灵活定义项目策略，组织好团队，不放弃每一个可能的机会，保持项目运营时不断的保持学习的新鲜感，还要能说服领导放弃一些并不是很重要的人机界面修改，等等。

这么多的要求都只有在工作的过程中不断体会与学习才能得到，所以要做好互联网的项目经理，还要不断泡网，不断的学习，不断的思考。

最后，让互联网的风暴来的更加猛烈吧！。