习新技能的机会 合作/团队协作（Collaboration）:将员工组成团队进行工作 文化（Culture）:营造欢快、令人兴奋和开放式的环境 报酬（Compensation）：与员工分享收益/赞誉 交流（Communication）：公开地、毫无保留地经常与员工分享信息 领导（Conern for Due Process）：尊重个人尊严并接纳不同作法/风格 电脑和技术（Computer）：向员工提供令其工作更便捷的方法和技术 能力（Comprtence）：确保员式具备完成工作的技能
□ 公司的留才方法可以通过改善当前的工作满意度、未来发展机遇以及转换 成本等方面努力
□ 通过建立一个明确、一致、透明的人才管理机制（标准和甄选），把人才 真培养工作做得更有系统和有效
□ 要保持组织活力，人才“解雇”是必要的
系统的培养方法要考虑学习方法、学员组合、讲师组合、及学习课程前后设计
第三部分之一
各级经理
战略人力资源管理
人力资源职能的贡献
创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部
直线管理层的贡献
在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功
战略人力资源管理
建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
常见结果
• 1. 员工觉得人力资源系统“不公平”（黑箱作业）→人才流失 • 2. 人才所有权：人才的专业培育和职涯发展过于依赖于所属的
主管（一起“成长”和共同进退 • 3. 公司文化：以老板为中心与绩效导向 • 4. 现有管理人员的素质： -缺少有系统的培养计划，以致主管素质和能力比较“平庸”（相
达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标
战略人力资源管理
协调矩阵（1）
战略方向
战略趋势
战略人力资源管理
第3步：确定组织能力
问题：为了执行既定的战略方向，我们需 要具备哪些能力？ 集体讨论，优先排序，确定2-3个关键的组 织能力 目前我们在这些能力做得如何？ 如何衡量这些能力成功与否？
战略人力资源管理
花旗
质量领先 客户价值 为全球客户提供解决方案
质量、低成本 低成本、速度、快乐
以客户为中心
沃尔玛
客户价值
低成本、服务
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
组织能力
员工能力
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果
建立员工能力
招聘与留才
员工能力的规划模型
主要问题：我们的人才是否具备实现战略所需的能力？ 步骤：
1、能力厘定 A、我们的日常在未来需要什么样的能力（专业和核心；数 量和质量）？
2、能力审核 A、我们目前有什么能力？ B、主要差距在哪里？
3、能力提升 A、Buy 外购：招聘 B、Build内建：培训和培养 C、Bounce解雇：淘汰低绩效者 D、Bind留才：留住关键人才 E、Borrow外借：外籍人员、顾问
课程内容
第一部分：建立实施战略的组织能力 第二部分：将战略转为人力资源行动 第三部分：建立员工能力
1、招聘与留才 2、培育人才 第四部分：塑造员工思维模式 第五部分：改进员工治理方式
第一部分： 建立实施战略的组织能力
学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向 协调一致 然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和 努力
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
如何建立 实施战略的组织能力？
企业成功
战略 X 组织能力
组织能力=员工能力 * 员工思维模式*员工治理方式
组织能力模型图
要建立所需的组织能力， 我们公司需要和拥有怎
么样的人才？
要建立所需的组织能力， 公司员工需要建立怎么
样的思维模式？ 员工思维模式
第三部分之二
建立员工能力
培训人才确保持续增长
中国企业普遍的人才培养方法
□ 不明确、不一致的标准与流程 □ 人才培养常凭老板或直属主管的主观判断和重视程度 □ 很少与员工订出个人发展计划；直到员工离职时才讨论培
养/职涯发展计划 □ 人才评估和接班人规划并不严谨和有力贯彻 □ 企业投资人才培养的资源和时间相对低（忙于每天的事务） □ 普遍抗拒工作轮调，尤其是跨职能流动
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
员工治理 容不容 许？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何为员工提供内部环境来实现战略？
流程
简单 贯穿 标准化
组织设计
如何分工、如何整合
IT系统建构
资讯 员工所需的行为/结果 知识
自动化
人力资源管理的三角模式
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
组织能力 我们需要何种组织能力？
人力资源作业 人力资源/管理体系如何设计？
战略人力资源管理
第1步：预测经营环境的趋势
问题：哪能战略趋势会影响我们ห้องสมุดไป่ตู้来的成败？
-首席执行官的观点（或战略规划幕僚） -专家的观点（行业分析家、技术专家、咨询顾问、教授）
主要关注领域
-技术发展 -客户和市场变化 -竞争分析 -与供应商、所有人、监管机构的关系
培训发展 设计标准
对于绩效、晋升、 招聘、培训发展等 不同的环节，我们 运用了不同的标准， 甚至在招聘、培训 中没有明确的标准
建立员工核心能力方法
早年定型的 能力
（天生的）
可以传授 的能力
需要行为 改变的能力
招聘/筛选 √
培训/自学 反馈与指导
√ √
能力审核
能力类型 现在能力 能力差距 未来需求 专业能力 核心能力
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境
新的战略
财
方向
务 资
本
智力资本 致胜能力 品牌资本
其 它 资 产
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能力 三星
3M
战略
通过“数位化整合”快速 增长
通过多元化经营驱动增长
组织能力 创新、速度和全球化
创新
戴尔
与主要客户建立密切关系
速度、定制
丰田 西南航空
能力的类型
• 专业能力 －知识、技能、能力 －与具体工作相关，并会影响到工作绩效 • 核心能力 －团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律
的、以客户为中心…… －针对公司战略，并会影响到组织能力
传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终 都是好的管理者？
能力模型的落实
招聘/甄选
协调：保证人力资源作业与组织能力相一 致
高层管理层的参与和推动：高级管理层需 要在人力资源战略规划方面具有主导和充 分参与的角色
严谨性与分析性
第三部分 建立员工能力
招聘与留才 培训人才
要建立所需的组织 能力，我们的公司 需要和拥有怎么样
的人才？
员工思维模式 组织能力
员工能力
员工治理方式
学习要点
浪费时间
何必费心
沮丧
员工思维模式
愿不愿 意？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何塑造员工思维模式来实现战略？
员工工所需 价值观
关键绩效指 标的推展
奖金
薪水
绩 效
升职
评 估
解雇
员工能力 会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能力
培养
问题：要建立所需的组织能力，我们需要和拥有怎么样的人才？
员工核心能力 （专业+核心）
能力审核
外聘 内训 留才 解雇 外借
□ 员工能力模型有助于确定公司需要怎么样的人才来实现公司战略和组织能 力
□ 根据能力差距，公司通过对人才引进、提拔、解雇及调动等过程有系统地 建设员工能力
□ 公司的外聘方法可以通过改进标准制定、寻找、筛选及巩固等步骤来提高 找对人才的命中率
3、选（SCREENING）
多重面试（3－10人）
严格标准（N-1政策，“不聘”为当然决定）
4、巩固（SECURING）
高级主管充分参与
接受吕：90％（75％）；72％（校园招募）
提高员工工作满意度的方法
控制（Control）:使员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力 承诺（Commitment）:向员工展示工作前景和方向以促其努力工作 具有挑战的工作（Challenge）:给员工安排具有挑战性的工作，以提代学
一般在公司工作两到三年。
□ 原因： -主要竞争对手：世大。建立新的集成电路厂，既生产DRAM
产品又生产逻辑元件。 -竞争对手提出丰厚待遇：股票（免费提供或者予以购买权）、
晋升升机会（至少提升1级）、加薪（20-25%） -最近2年德碁业务有很大的不确定性 -德碁公司前高级经理（任职4年）张先生成为世大公司总经
组织和流程设计
资讯管理
其他
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战略人力资源管理
管理行动优先排序
问题：为了建立 么样的管理行动？
组织能力，我们需要采取什
管理作业/流程 相对影响力
目前实力
优先指数
（3=高；1=低）（1=高；3=低）
战略人力资源管理
管理行动优先排序
高
强 度
低
时间
战略人力资源管理
战略性人力资源规划的关键因素
重点：优先考虑二、三种主要组织能力和 几项人力资源举措