企业人力资源供给预测与供求平衡方案分析作业类型：双学位作业专业：制药工程姓名：李定美、耿晓雅（一）管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型(如图1—14所示)。
下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。
某公司2005—2006年度管理人员变动情况如图1—15所示，2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律从公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。
表1—25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。
通过应用管理人员接替模型进行预测，能比较直观地反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。
例如从表1—25可知，在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人员有1人提升受阻。
企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。
(二)马尔可夫模型马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。
它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就可以推测出人员的变动情况。
具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部未来劳动力的净供给量。
其基本的计算公式是：如果每年给每一类的职位补充100名员工，则可以测算该企业三年来的人力分布状况(见表1—27)。
马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。
下面用一个具体的例子便可以清晰地了解马尔可夫模型的应用过程。
表1—28表示的是某家销售公司在2003—2006年间的人员变动情况，是用比例的形式表示的。
从表中可以看出，公司的区域经理，到2006年年初，有75％还在本职岗位上，有25％离职(即离开本公司，以下相同)；公司的分公司经理，到2006年年初，有75％留在本职岗位上，有15％离职，各有5％晋升为区域经理或降级为经营部经理；同理，可以从表中看出公司其他职位的人员变动情况。
用这些历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。
将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划。
表1—29表示的就是这种应用的结果。
假如本公司2007年与2006年相比，公司的市场规模、经营策略等方面没有太大的变化，根据表1—29中所示的公司人员的变动率与2006年年初人员的数量，就可以预测到2007年1月的人员供给量以及相应人员的需求量(一般需要利用外部招聘来满足)。
在表1—29中，2006年年初公司的四个大区的区域经理中，到2007年年初将有3个在本职岗位上，有1个离职；而在公司的20个分公司经理中，到2007年年初，将有15人从事原来工作，有1人晋升为区域经理，有1人降职为经营部经理，剩余的3人离职；同理可以从表中看出公司的其他职位的人员变动情况。
根据预测，各类人员的内部供给量就是倒数第二行中的数据，而最后一行中的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。
此外，马尔可夫矩阵(A)还有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。
例如，公司的业务主管每年平均的离职率在24．3％左右，那么业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：·查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；·加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；·采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺方案分析：人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
其中，外部供给是指研究外部劳动力市场对组织的员工供给。
内部供给是指在对组织内部人力资源开发和使用状况考察的基础上，对未来企业人力资源状况的预测。
外部供给在大多数情况下，不为组织所了解或掌握，因而多通过对本地劳动力市场、企业雇佣条件和竞争对手的策略分析来实现。
因而，供给预测的研究主要集中于组织人力资源内部供给。
在人力资源管理研究领域中，人力资源内部供给作为人力资源规划的核心内容，对其研究定位于人力资源内部供给预测。
因而国内外有关人力资源内部供给研究亦集中于预测方法的不断改进和创新。
目前这方面的研究，我国还停留在直接引入国外成果的阶段，有关叙述也多以章节介绍的形式出现于各种人力资源管理著作中，其中所提出的预测方法大同小异。
国内外共同认同的方法有替换单法、马尔柯夫模型、目标规划法。
此外，德尔菲（Delphi）法作为一种定性研究方法，其实际可操作性使得在人力资源内部供给预测中也占一席之地。
克拉夫特认为，对于一个稳定复杂的环境而言，马尔可夫和目标规划更合适，而那些变化简单的情况更适合于判断性方法和定性方法。
但一直以来，定量动态的预测模型因其计算上的复杂而导致实际应用中的不可能性，使得人力资源供给预测研究方法一度无法在定量研究上有大的突破和应用。
近几年计算机技术的飞速发展带来了建模领域的变革，强大的计算统计功能，使计算量大而精确度高的模型的实际可操作性大大提高。
基于此，国内外众多学者在前人研究的基础上提出了许多新的人力资源内部供给预测模型。
主要有：multiple objective embedded network model，Holonic model等，在我国有，荆海英等提出了进行人力资源供给预测的“现代控制理论模型”、李磊提出的“二层整数规划模型”。
这些方法在思想上并没有很大的创新，基本仍是在原先两种方法—马尔可夫和目标规划基础上，利用先进的计算机技术使得其模型更加复杂精确完美。
因而，人力资源供给预测方法仍可以归为上述公认的四种方法，下面我们将对几种公认的方法进行介绍并做详细的比较研究。
预测方法德尔菲（Delphi）法在人力资源规划中，通常将德尔菲法用于人力资源需求预测方面。
但作为一种方法而言，它同样适用于人力资源供给预测。
具体做法是：首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。
其次，由一中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。
再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。
最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。
替换单法此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。
具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。
经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。
马尔柯夫模型这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。
模型前提为：1、马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。
2、转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。
马尔柯夫模型的基本表达式为：Ni（t）=ΣNi（t-1）Pji+V i（t）（i，j=1，2，3……，k t=1，2，3……，n）式中：k—职位类数；Ni（t）—时刻t时I类人员数；Pji—人员从j类向I类转移的转移率；V i（t）—在时间（t-1，t）内I类所补充的人员数。
某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量目标规划法一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。
目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。
当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。
预测方法比较所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。
信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。
通过研究，本文提出对人力资源供给预测方法评价的一般准则。
并基于此对上述四种人力资源供给预测方法进行比较，结果见表1：1、完备性准则：预测方法是否能把预测目标有关的重要因素包括进去2、精确性准则：输出的预测值是否具有较高的精度3、实施性准则：是否容易运用、易于交流4、通用性准则：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用（表略）德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，因预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息，精确性较差。
但在实施性和完整性方面，德尔菲法因为主要是各方专家依据其经验进行分析预测，在预测时可综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，替换单法则依据员工置换图，实施起来简单易行，因而得分较高。
在通用性方面，因不同的企业，置换图也不可能相同，因而其得分较德尔菲法低。
马尔柯夫模型和目标规划法虽然可以为企业提供精确的数据信息，有利于企业做出有效决策。
特别是目标规划法，“它是一种容易理解的、具有高度适应性的预测方法，但为了体会它的优越性，我们必须调配广泛的资源，以找到公式所需的全部参数——比如说，相对一般的应用需要超过1200个变量和1100多个限制条件”（德拉佩和梅尔坎特），因而模型的实施性较差。
上述四种人力资源供给预测方法在四条准则的满足方面各有优劣，在实际应用中，企业可以依据自身规模的大小、周围环境的条件以及规划预测重点的不同，对四个评价方面予以不同的权重，选择最适用自己的一种预测方法，亦可将几种预测方法建立一个组合系统进行预测。