阿里通过中西合璧，引入政委体系的意义何在？个人认为在如下方面具有其重要意义
1.首先，是有利于打造一支有灵魂的队伍，文化和核心价值观的传承管理最终是为了 打造一支具备灵魂的队伍。没有灵魂，大家缺乏共同的追求和目标，很容易沦落成一 切围绕指标而存在的团队，团队行为也极容易受业务主管单点影响。 2.更有利于政委协助业务主管提升领导力，也有利于通过制衡作用避免一言堂事情发 生。在企业中很多经营效率问题常出在中高层，因为经过一段时间沉淀后，常常一些 优缺点比较明显的人占据了企业中高层的领导地位，而他们的一些惯性思维，有时会 给企业带来无可估量的额外成本，政委机制如果应用得好，能在一定程度上弥补这种 管理缺陷。 3.更容易保障组织立足于长远目标，防止陷入KPI导向的短期目标的漩涡中，阿里明确 提出政委要在这点上形成制衡作用，这点对于组织的长期发展是具备重要意义的。 4.更容易避免让HRBP陷入打杂的苦逼的命运，缺少明确的政委权利责任要求，加上 HRBP本身业务不是直接和业务关联，在COE或SSC等体系建设不完善情况下，HRBP很 容易陷入日常繁琐事务中并最终沦为业务主管的“打工仔”。 5.更有利于政委站在业务主管不同的角度发挥内外部影响力，从而更有利于组织和人 员的长远发展。所谓不在其位，不谋其政，管理中最难管的是人，赋予了政委权利责 任，更有助于在团队中管理好人这一多变因素。 6.最后一点，政委也是一个巨大的“司令”储备库，有了对政委业务方面的明确要求， 政委可以根据需要方便地转身成为团队“一把手”，也有利于快速保障团队的“又红 又专”。
其他企业能否复制阿里政委体系，以及复制过程的关键注意事项在哪 里？ 谈及政委体系推行，必须要结合人力资源三支柱模型一起看，毕竟政 委体系并没有脱离三支柱基础。这里看两个数据，第一是前期有个全 球调研发现53%的公司认为BP在本公司的推行不成功，而国内的成功 案例更是凤毛麟角。 国内比较典型的是海尔公司回退了三支柱模型；第二个数据是GE公 司的杰克韦尔奇曾说“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号 人物”，但有人说在中国， 99%的企业都做不到，因为人力资源很难 创造这么大的价值。 由此看来，人力资源变革的推广是具备一定挑战性的。变革推广的条 件如果简单概括，就是需要企业有充足的战略、思想、财力和人力上 的准备，要具备较成熟的流程和管理成熟度。实际推广时，更应该关 注如下关键注意点：
1.对一些基础较弱、规模偏小、业务成熟度较低的企业，切记盲目跟 风，不一定非要推行，切实做好人力资源基础服务工作就好。而具有 一定条件的企业在推广中也不宜操之过急，不一定需要像以上公司一 样同步推行三支柱，集中优势资源解决最核心问题就好。
2.因为转型面临整个企业的战略转型和组织变革，一定要把这个工作上升到战略和业 务层面，领导者需要提供足够的支持、富有耐心并积极配合。 3.三支柱内外部要定位清晰、分工明确。内部分工要在效率、质量和成本等方面寻求 平衡；外部需要明确和业务部门之间的分工界面，尤其要避免使HRBP最终变成打杂的； 针对政委体系，必须要明确政委相对于普通HRBP不同的权利、责任以及相关汇报关系。 4.人才是关键。COE须确立领域专家权威；BP要具有极强的业务敏锐度，懂得人力资 源管理，还要具有很强的咨询、影响和执行力；针对政委，还有尤其强调其战略衔接、 业务洞察和个人领导力等；为保障人员的发展和持续换血，需提供必要的轮岗机制。 5.SSC的建设要以流程和效率提升为中心，明确服务标准，实现人力资源平台的信息化、 公开化、模块化和标准化，基于大数据机制提供人力资源标准化平台。
尤其强调如下两点： 1.要积极拥抱变化。昨天的成功不代表明天一定正确，企业内外部环境和业务处于不 断发展变化中，人力资源服务的对象也在不断变化，包括新生代时代的价值取向以及 企业海外扩展带来的跨文化管理需求等，我们一定要有充分的及时调整人力资源策略 的决心和心理准备。 2.要积极拥抱未来。业务的发展和竞争因素等让很多企业的业务边界趋于模糊，同时 未来也必然在很大程度上改变人员的工作模式，如居家办公将可能成为一种普遍的模 式，这些都会给人力资源工作带来极大的挑战，当然，也更容易体现人力资源工作的 价值。只要好好把握，让人力资源从简单的业务支持者成为业务伙伴，并最终成为业 务的核心驱动力并不是梦想。
一、阿里巴巴政委体系的特点 二、阿里政委体系的价值剖析 三、企业复制政委体系的关键注意点
阿里政委体系相对于普通HRBP，这里面不少地方体现了明显的军队政委的特点
1.职责定位：政委明确定位为“二把手”，负责在组织和人才上匹配和辅助业 务主管，但对主管要发挥业务制衡、引导和改造作用。 2.权利责任：阿里员工价值观考核占据50%，政委在这方面发挥重要作用，政 委要保障基本价值观和规章的贯彻执行，在用人和组织文化方面具有一票否决 权，同时政委具有一定“特权”，比如绕开业务主管召开人员会议听取意见等。 3.业务理解：对业务的理解在阿里是明确提出的，而且要求以10%-30%的时间 投入其中，尽可能参加一些业务例会并提出专业意见。 4.员工沟通：明确提出50%-60%的时间要投入员工访谈，了解员工并保障团队 士气，这里需要强调下，明确这个要求是需要一定魄力的，在三支柱应用中有 不少HRBP因时间问题，在员工上的沟通时间不超过10%，慢慢失去了HRBP的 核心价值点。 5.工作模式：以业务需求为牵引的灵活的工作模式，以公司业务发展为导向而 不是以指标完成为导向，如跟随业务变化灵活修正业务指标，加强业务牵引