制胜法宝
国际化业务架构初步形成 视创新为企业的DNA 视创新为企业的 资产结构改善 品牌价值日增 以三星等为鉴 更重政府和媒体多方支持
国际化业务架构初步形成
为了适应国际化的大环境，TCL在磨合的 阵痛中重新定位自己的战略方向。 TCL出售电脑业务及低压电器业务，把多 媒体和通讯作为公司的核心业务，并整 合研发资源，通过定向增发募集资金投 资液晶模组项目。
李东生承认并购失败，他给出的结论是： 施耐德作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不 论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支 撑不起TCL集团的梦想；TCL需要的是义无反顾 地去寻找收购欧美电子消费品市场上的一线品 牌！
代价
2004年1月29日，TCL收购法国汤姆逊彩电公司， 成立新公司 TCL 汤姆逊电子有限公司（TCL Thomson Electronics Ltd.，TTE)。 TTE由TCL的下属公司TCL多媒体股份有限公司 （以下简称TCL多媒体）100%控股，而汤姆逊 换持TCL多媒体29.32%的股权。相应地，TCL集 团持有TCL多媒体的股权则从54%减至约38%。 TTE彩电总销量突破1800万台，成为全球头号 彩电厂商。
新世纪的三重奏
2003年，TCL公布了收购后成立的新施耐德电 子有限公司的业绩，上半年亏损2000万港元。 当时德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学 家巴龙先生对TCL收购德国施耐德的评论：若 要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有 品牌，因为施耐德在德国的社会形象是一个保 守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如 TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经 饱和，如果再买，只能买高精尖产品，但德国 人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把 TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌拿 到德国去卖，德国人不可能接受。
TCL的国际化历程
1999年 TCL在越南开设了其第一家境外工厂 2002年9月 斥资820万欧元全资收购德国施奈德(Schneider)电器有限公司 2003年 通过在美国的控股公司莲花太平洋收购美国高威达(Govedio)公司 2003年11月4日 与法国汤姆逊公司成立TCL—— 汤姆逊 （TTE） 合资公司 ； 2004年10月9日 与法国阿尔卡特公司合资成立 TCL—— 阿尔卡特移动电话公司。 然而，TCL的国际化之路却使风雨兼程。。。。
视创新为企业的DNA 视创新为企业的
对人才培养的重视不仅为TCL集团克服国 际化道路上的困难，夺取国际化战役的 胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强 劲的精神动力，更为TCL技术研发打下了 扎实的基础，TCL的技术创新更是硕果累 累。
视创新为企业的DNA 视创新为企业的
TCL人力资源部门配合集团的国际化战略， 制定了详尽的人才培养计划：将人才分 门别类，应届毕业的大学生为雏鹰；海 外人才为飞鹰；大批中层干部为精鹰； 高管人才为雄鹰。细分出雏鹰计划、飞 鹰计划、精鹰计划和雄鹰计划对人才有 针对性地培养，以适应国际化进程的需 要。
苦尽甘来
根据TCL集团公布的年报，2007年，TCL 集团实现净利润3.96亿元，剔除可转换 债券公允价值变动影响后，公司实现净 利润3.10亿元，这是TCL自收购汤姆逊和 阿尔卡特后，实行国际化经营三年来的 首次赢利。 首次赢利
苦尽甘来
2006年TCL通讯率先扭亏，此后进入持 续盈利时代。截止2008年第三季度， TCL通讯已连续10个季度盈利。2007年 家电等业务扭亏为盈。2007年曾经在 2006年亏损高达30亿元的TCL多媒体也 开始盈利。2008年上半年实现营业性净 利润1.14亿元。
TCL在并购后，旗下的中国、欧洲、北美、发 展中国家新兴市场以及战略OEM（贴牌加工） 五大业务实现了有效互动。 2004年TCL在北美市场份额达到7 8％，位居第 四；在欧洲市场份额达到6 6％，位居第四。 直接获得汤姆逊电子专利与研发队伍，拥有其 全球六大研发中心，使中国消费电子企业所处 的技术商品化层面率先跨入核心技术积累阶段。 并购后的规模效应突出，也使其拥有在全球的 话语权，在销售渠道、供应链等方面大大削减 了成本。
家电业反攻危机
2002年9月TCL国际以820万欧元收购德国施耐德电器有限 公司。 当时李东生表示：这次收购施耐德的资产将有助于我开 拓欧洲市场的业务，位于德国图尔克海姆的厂房，将 会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品 的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品 品牌，我们由此获得了它的分销网络。
是什么让TCL国际化之路如此不顺呢？
业内人士主要给出了两点原因： 一是欧洲的运营成本高，尤其是员工成本很高，而彩 电行业近几年一直处于低利润时期； 二是在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地 方，但是TCL却继续大量生产普通显像管电视机。
能否扭转乾坤？
TCL李东生获企业家领袖终身成就奖
颁奖晚会上，评委会对TCL集团董事长 李东生做出这样的评价，他是中国企业国际 化的“探路者”，他用高昂的学费为中国企 业的梦想“买单”。他用30年诠释了鹰的长 生，用7年演绎了鹰的重生，他浑身是伤， 但从不言败。漫长的征程他坚持最初的梦想， 他的执着成就了TCL这家中国最大的消费电 子企业如今的辉煌,他就是中国企业的“不死 之鹰”。
资产结构改善 品牌价值日增
优化供应链 、中间库存率降低为零 、双品牌 战略 （阿尔卡特、黑莓） 2007 2007年，TCL资产结构持续优化，应收账款、 TCL 存货周转天数持续下降，资产负债率从年初的 78.74％下降到年末的72.65％，降幅6个百分 点。 TCL构建了以“品质力、设计力、营销力以及 消费者洞察系统”为支撑的品牌管理体系
谢谢观看
TCL的国际化之路
TCL简介
TCL集团股份有限公司 创立于1981年 目前中国最大全球性规模经营的消费类电子企业集团之一 旗下拥有三家上市公司： ０７０） TCL通讯科技（ＨＫ．２６１８） 在过去二十多年中， TCL从无到有，从小到大，迅速发 展成为中国电子信息产业中的佼佼者。进入２０世纪９０ 年代后连续十二年以年均５０％的速度增长，是全国增长 最快的工业制造企业之一。 １９９９年公司开始了国际化经营的探索。。。。
以三星等为鉴
1997年，遭遇金融危机的三星公司对其 业务模式进行了第一次大规模的调整， 把多媒体及家电，信息与通讯(第三代手 机)和半导体三大领域作为公司核心业务 对TCL来说，资源重组更需要具有大视野 （前文） 人才战略，经营构架，市场布局，创新 开拓
更重政府和媒体多方支持
外部环境也是非常不容忽视的，来自政 府和媒体的支持对企业国际化成功必不 可少的。 从本国出发：好的投资环境
苦尽甘来
TCL在2009年8月18日发布2009年中期报 告，TCL集团上半年实现销售收入170.79 亿元，净利润9891万元，同比增长 27.65%。 尤其是多媒体这一主业，实现扭亏为盈， 净利润1.43亿港元，其中液晶电视的销 量上升明显，被《华夏时报》称为TCL海 外逆境重生。
为什么TCL能扭亏为盈呢？
2004年8月TTE正式运营，李东生绝不可能想到一场更 大的亏损已经空降到他的头上。 2005年TCL集团报亏3亿元人民币。 2006年TCL集团在半年报中，为欧洲业务拨备8.31亿人 民币，使TCL集团2006年上半年总体亏损7.38亿人民币。 2006年9月底，TCL多媒体的欧洲业务已累计亏损2.03 亿欧元，仅2006年1～9月份的亏损净额就达1.59亿欧 元。 2007年4月30日，TCL股票戴上“ST”（ 退市风险警示 特别处理）的帽子，简称也由“TCL”集团变更为 “STTCL”。