通用系列 之基础职 业技能
2012年 8、12月
通用系列 之基础职 业技能
TTT初级培训（2 批）
TTT中级培训（2 批）
公司所有内部 讲师
公司所有内部 讲师
外培 外培
培训讲师
注：1）以上培训费用预算仅包括讲师、测评、课件费用，不含场地、 用餐、交通费用及辅助个性化培训费用；
2）除以上集中面授培训，表现优秀的员工可依据公司需求和个人成
c.培训项目组织实施流程 d.内部讲师认证流程 七、培训考核 为保证培训效果的达成及培训资源投入的有效性，原则上所 有培训项目均需进行考核。针对不同的培训内容，考核要求设 定如下：
培 训类别
知识类
示例
考核要求
新人入职培训、职 满意度调查 业素质类等
备注
专业技能 工作流程、岗位技
类
能等
管理类 中层管理技能提升 （团队管 （部属培育、团队
管理 管理
产品推介与市场开
销售 发、卓越的客户服 管理 务与管理、
大客户的战略营销
3.全员职
员工职业化、职业礼
业素质提升 仪、团队合作、时间管理
1.主题每季度选定一 个主题在公司循环授
课 2.每个主题前两次 外训，第三次内训
4.培训组 织建设
职责与分工、共识达成
管理干部、人力资 讲师
源、技术专家、外部 来源
导力、财务管理、生产管理等）的资源库，对讲师的选择缺乏 统一的标准 2、课程资源：公司及各职能部门缺乏系统规范的课程体系以保证员工
具备相应的工作知识和技能，导致新员工成长缓慢，不 能尽快适应岗位工作技能的要求，在职员工缺乏明确的 学习目标和学习热情； 3、培训组织：培训组织职责分工不清，不能对培训工作 推动达成共识，严重影响了培训各项工作的有效执行。
弟项目学习分享。
九、费用预算 外训费用38800 内训费用60000
合计：98800元
高效管理团队的建 立、管理者管理技能的 提升和后备管理人员的 培养
任务 分析
决定培训 内容
该是什么
公司成长所需要的各 种业务技术与管理能 力与现有团队工作能 力之间的差距
各业务部门核心能力的 建设与提升（财务管 理、生产管理、人力资 源管理、市场营销与销 售管理）
人员 分析
决定谁应 1.员工工作表现不佳 该接受培 的原因分析 训和需要 （不愿做\不会做） 什么培训 2.员工职业发展
0
管理
基于战
依据
2012 年5、 9月
管理培 训之人 力资源 管理
略的KPI 设计 素质模 型的建
公司全 体员工
内训
刘峰
人力
公司
资源 部安
排确
0
立
定
5、以提升全员基本职业素质为重点的培训课程
时间 课程类别
课程名称
培训对象
2012年 4月
员工职业化
培训方 式
内训
培训讲师
2012年 5月
2012年 7月
2012年 8月
2012年 10月
管理系列之 中级团队管 理、业务管
理
非人力资源 经理的人力 资源管理
绩效管理
四驱管理
非人力资源部 主管以上人员
人力资源部员 工
全体员工
组织沟通 全体员工
每季度一 次
企业文化
文化理解与 认同
全体员工
外培
外培 外请内训 外请内训
内训
策划部
3、 以基层管理技能提升为重点的培训课程
2012年 9月
每半年一 次
企业文化
领越TM领导 力 研修
企业战略与 执行 各部门主管以
卓越的领导 上管理者 情商
管理教练
文化主题研 经理级以上人
讨
员
外培 外培 外培 外培 内训
策划部
2、 以中层管理技能提升为重点的培训课程
时间 课程类别 课程名称 培训对象 培训方式 培训讲师
2012年 4月
2012年 6月
2012年度培训工作计划
一、培训工作目 1、在公司范围内形成学习氛围，初步建立学习型组织； 2、提升管理团队业务与领导能力，进而提高组织整体竞争
力； 3、提升全员基本职业素养，打造职业化的工作团队。
二、培训需求与培训资源分析 1、需求分析
需求 分析
目的
需求点
需求内容
组织 分析
公司战略要求和 未来发展对管理者的 确定哪里 决策能力和对团队、 需要培训 业务的管理能力提出 更高要求
1.以外训为主，逐步
从解决现有问题为切入点， 转化为内训
有侧重有步骤开展业务系统 2.依据各部门实际需
培训，以提升整体业务水 求和外部课程安排定,
培训
平。
原则上由部门主管和 骨干员工参加
项 目
2.各职能部 财务
内部控制与风险管 理、现金流量与营
门
管理 运资本管理、成本
核心业务
分析与控制
能力
人资 平衡计分卡、素质 模型的建立、绩效
2012年 10月
2012年 11月
通用系列 之基础职 业技能
通用系列 之企业文
化
职业礼仪
团队建设 时间管理 企业文化理念培
训
新入职员工 （入职培训新 加入内容）
公司所有员工
内训 内训 内训 内训
6、加强内部讲师队伍建设与能力提升的培训课程
时间 课程类别
课程名称
培训对象
培训方 式
2012年 3、7月
理、 建设等） 业务管 基层督导能力训练 理） （工作教导、工作
关系等） 各职能模块业务管 理类课程
现场实操、 工作专案参
与
心得报告、 工作改善报 告、 转化为内训 课程
具体考核 方式视实 际开展的 培训项目 设定目标 和公司要 求定
八、培训总结与检讨改善 1、为不断改善和优化培训业务，提高培训工作的专业性和 有效性，要求对外请内训的培训项目和公司内部的重要 培训专案（暂定培训费用投入超过2万元）在培训结束后 形成书面报告，进行经验总结和不足改善。 2、工作总结报告交由人力行政总经理审定后可与其他兄
长要求参加学历学习（MBA等）或个性化专业技能外派培训。
六、培训实施过程管控 培训实施重点关注以下两个方面以管控整个培训过程，确
保培训目标的达成。 培训计划制定：以季度为单位，制定培训工作计划，对培训工作的开展
进行管控。每季度的第三个工作日由人力资源部制定培 训计划并提交至公司董事长或执行总裁批准在公司范围 内公告。 2、各项目工作流程建立与标准化：针对各开展的培训项 目建立对应的工作流程，并逐步标准化、固化，作为后续类似 工作开展之依据。 a.新员工培训流程 b.外训流程(外出培训、外请内训)
产品推
介与市
场开发
2012 业务系 大客户 公司及
年3、 列之销 5、8 售与市
的战略 营销
事业部 外请 营销系 内训
待定
公司 4天
0
月
场 卓越的 统员工
客户服
务与管
理
成本分
2012 年 5、6 月
管理培 训之财 务管理
析与控 制
现金流 量与营 运资本
公司全 体员工
内训
刘晓 勇
Hale Waihona Puke 依据公司财务 部安
排定
四、培训工作重点（基于对公司培训需求和现有培训资源的 分析，确定2012年的培训工作重点） 、培训项目重点： a.管理者的能力提升 b.培养和建设各职能部门的业务管理能力 c.全员职业素质提升
2、资源开发重点： a.培训组织的共识达成和能力建设 b.内部、外部讲师的开发 c.公司及各职能部门的标准课程库建立
讲师
培养 TTT、内部经验交 内部讲师TTT培训上下
5.内外
方式 流、外派学习
半年各一次，
培 部讲师开
训发
管理类3~5位、通用 采外请内训的方式进
资
类课程8~10位、专业
行
开发
源
技术类5~8位、外部 目标
开
长期合作的专家讲师
发
5位
建立一套公司通用类（基础
知识、管理知识）课程清
6.标准课 单，各职能部门依据岗位工
1.新员工试用期培训 2.员工职业素质培训 3.岗位技能进阶培训 4.重要关键岗位人员培 养
三、培训资源分析 公司现有培训资源严重不足，不能有效支撑培训项目内部
讲师正常开展，具体表现在： 1、讲师资源：内部讲师缺乏，成功的经验和技术不能得
到有效分享和传承，造成人力资源的浪费； 外部讲师专家尚未建立对应服务专长（如领
时间 课程类别 课程名称
2012年 5月
工作计划
2012年 7月
2012年 9月
管理系列之 基层自我管 理、员工督
导
工作教导 工作改善
2012年 11月
工作关系
每季度一 次
企业文化
文化理解与 认同
培训对象 全体员工
培训方式 培训讲师
外请内训
外请内训 外请内训
各部门特 约讲师
外请内训
内训
策划部
4、以培养核心业务管理能力为重点的培训课程
程库的建 作要求开发出对应应知应会
持续进行
立 类课程，为后续的任职资格
认证和评定开展做前期的积
累。
六、培训课程计划 1、 以高管团队能力提升为重点的培训课程
时间 课程类别 课程名称 培训对象 培训方式 培训讲师
2012年 3月
2012年 6月
2012年 8月
管理系列之 高级领导 力、决策 力、影响力
五、培训工作开展思路
类 项目名称
别
重点内容
培训安排
高 领导力、决策力、 影响力、个性化需 每季度一次读书活动