浅谈企业如何面对危机管理郭光华河海大学商学院，江苏南京（210098）摘要：当代社会竞争激烈，企业生存环境瞬息万变，如何应对危机成为一大任务。

本文从危机的特点和类型出发阐述了危机管理的三个阶段和危机管理的注意原则。

并且指出了危机管理的精髓。

关键词：危机危机管理管理原则随着社会的不断发展和生产生活的日益进步，竞争也愈发激烈、市场趋于多元化、经济生活复杂多变。

在这样的变幻莫测的环境中，可以说危机从诸多方面影响着企业，因此作为企业的经营者不仅要有竞争的观念，更要有危机的意识；不仅要学会怎样面对竞争，更应该学会如何应对危机。

只有这样才能使企业立足于市场、站稳于市场。

对于一个企业家而言，也只有这样才能在自己的企业或者自身的工作面临危机时，能从容应对，从而赢得生存的机会。

1 企业危机的形成和特点危机在汉语中的解释为危险和机会。

危即为危险，它表示企业已经进入了危险时期；机即为机会，它则说明在危险的背后实则蕴含着大好的机会。

正如美国洛克希德—马丁公司前任CEO—奥古斯丁所言：“每一次危机本身，既包含着导致失败的根源，也孕育着成功的种子。

发现、培育以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓〔1〕。

”通过思考研究我们不难发现导致危机产生的关键是在于危机主体缺乏预控意识及有效的预控能力。

缺乏预控意识表现为：在预控能力范围内，危机主体因麻痹和疏忽导致的危机；缺乏有效的预控能力包括两个方面的含义：一是因对危机的认识不足，无从设立预控措施而导致的危机；二是虽意识到危机的存在，但受资金、技术、能源、人才等自身条件的制约，难以设立有效的预控措施而导致的危机。

一旦麻痹大意或预控能力太低，便容易引发危机，造成危害。

为此，树立预控意识是实现危机管理的前提，提高预控能力是实现危机管理的保障。

对管理者而言，若想真正的化危险为机遇，进而转危为安。

除了要清楚危机的形成外，还必须把握危机的特点和类型，并对其进行识别，实际上，在危机之下，决策者不是一个分析者，因为危机的紧迫性决定了决策者不可能进行深入而充分的分析，他只能够做一个“类型识别者”，即在最短的时间内做出判断，这是哪个类型的危机，然后做出相应反应。

从而做出正确的处理方案和措施。

一般而言，企业危机的形成和发展大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。

对应到危机的管理即为事前、事中和事后。

就其类型而言有形象危机、经营决策危机、信誉危机、媒介危机、突发性危机等〔2〕。

2 企业危机管理2.1 危机事前管理危机的事前管理主要包括以下三个部分：确认危机的主要来源、对风险的评估、确定风险的控制方法〔4〕。

企业要有效地进行危机管理，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险。

企业的经营管理活动概括而言可以分为三个部分，其中的风险管理部分既有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。

事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营是相互影响的。

一般情况下企业的战略性风险分为以下几种：（1）宏观环境风险。

如经济形势变化、政策变化等。

（2）顾客性风险。

主要是指顾客态度和期望的变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。

（3）市场竞争性风险。

没有任何市场完全不受新的竞争的影响。

任何市场，尤其是有利可图的市场，都将很快地出现激烈的竞争。

（4）变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。

一旦一个企业确认存在风险且处理能力有限时，管理者就需要建立一个优先的处理序列。

这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，这时应从各种危机出现的可能性和各种危机对企业影响的大小两个方面进行考虑。

我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。

除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：（1）风险管理的难易程度。

评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。

（2）管理风险需要什么。

即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。

（3）风险是否可控制或可预测。

然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。

风险控制方法主要可分为两类，即风险控制对策和风险财务对策。

所谓风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。

主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。

所谓风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。

它主要包括自留风险和保险两种。

2.2 危机的事中管理〔3〕危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。

尤其是当出现一些特殊情况时，比如信息不明和时间紧迫或者已经确定某些物资和人员处于危机之中，这时候管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式摆脱出来，并且换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。

在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下面三个问题：如何获得更多的时间?如何获得更多的信息?如何降低损失？在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力和应付困难危机的能力，甚至对道德原则都会提出极大的挑战。

管理者要做出有效的决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。

2.3 危机的事后管理从某种程度上讲危机事后管理是发掘机会的管理。

危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。

这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。

第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。

第二就是重新建立起公司的利益相关者对公司的信心。

这其中最重要的是重建顾客的信心，以恢复原有的销售水平。

公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。

同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法，如果危机给公司的形象造成了损害，那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。

总而言之，一家企业要长久的持续生存下去，就可能面临种种危机，企业的经营者对“居安思危”的观念应该时刻铭记在心。

3 企业危机管理的原则从上我们可以得知，危机管理的精髓包括两个方面：一是处理危机，一是发掘机会。

在整个管理的过程中我们必须注意一些原则方法的使用〔11〕：3.1 主动性原则在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。

即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执己见，加深矛盾，不利于问题的解决。

在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。

3.2 诚字为先企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情，危机处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现为企业辩解的言词，防止公众产生不信任感。

由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任，知错改错。

在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。

在与公众接触中，应当表示白己很能理解公众的心情，尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。

这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。

3.3 真实性原则在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各种公众都抨击企业，指责企业，而越是反对企业的信息，越是容易传播，公众越是容易接受。

这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。

出于职业的需要，对于发生的事情，新闻界有着强烈的好奇心，危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。

3.4 快速反应原则危机具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。

尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，做出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。

3.5 公众利益至上原则公众之所以反抗企业，给企业“制造”出危机事件，最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要适用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。

因此，利益是公众关心的焦点所在。

在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人的身份出现，让公众感觉到危机处理人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，对于整个危机事件的处理来说，就奠定了良好的基础。

4 结束语市场中到处暗藏危机，现代企业必须谨慎地加以防范，树立危机管理理念，做到认识危机、预防危机、避开危机，方能在瞬息万变的市场中立于不败之地。

对于企业来讲危机管理是而临的一个崭新的课题。

我们要时常树立危机意识，建立预警系统，严格规章制度，完善监督体系，树立企业形象，使企业提升核心竞争力，促进企业持续稳定发展。

参考文献：1. 朱延智.企业危机管理[M]. 中国纺织出版社.2003年2. 高敬.哈佛模式·公司危机管理[M].中央民族大学出版社.2003年3. MBA核心课程编组.危机管理[M].九州出版社.2002年4. 张雯等.企业危机预警机制构建[J].管理研究.2005.115. 胡羽.危机也是机遇.经济日报.2004.6.176. 许国明.企业危机防范管理探讨[J].价格月刊.2005.107. 罗伯特·希斯（美）/王成译.危机管理[M].中信出版社.2004年8. 龚维斌.公共危机管理[M].新华出版.2004年9. 杨洪兰.现代实用管理学[M]. 复旦大学出版社.1996年10. 拉尔金（英）/谢新洲译. 风险问题与危机管理[M].北京大学出版社.2002年11. 平川.危机管理[M].当代世界出版社.2003年12. 刘刚.危机管理[M].中国经济出版社.2004年13. 新华商业公司译. 危机管理——《哈佛商业评论》[M].中国人民大学出版社.2003年What Dose The Enterprise Do When Facing CrisisesGuo guanghuaBusiness School，Hohai University,Nanjing, 210098AbstractThe contemporary society competition is intense, the survival environment of enterprise is changing fast, so how the enterprise do when facing crisis become a big duty. This article embarked from the characteristic and the type of crisis and elaborated the three stages of crisis management and the crisis management attention principles.Keywords：crisis，crisis management，management principles作者简介：郭光华，男，1982年生，硕士研究生，主要研究方向为投资经济学、企业组织管理。