• 应对失业的做法更应该 A搞好关系 B攒一笔钱 C多培训
• 业务的创新方案至少有 A3种 B4种 C 6种 D8种 E 20种
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从直觉到流程
直觉思维
问题
流程思维
分析性
1
问题
创造性
1
解决
4
4
解决
判断
2
3
3
2
易得性信息促成直觉判断 PLTP©
• 易得信息促进直觉判断
– “容易被提取” – 熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息
明确-涉及到什么
人物-涉及的关键人
什么
地点-在哪里发生的
时间-什么时候发生的
范围-问题的程度广度
检验可能的原因
如果
可能的 原因 是真正的原因
是、不是，或？
他能解释
观察到 的事实
不是 比较对象
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检验原因：Y+Y=N
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检验可能的原因
循环检查 #1可能原因
观察到的事实 尽可能详细的了解
优势思维之原因分析 PLTP©
3 决策制定
DMP
2 原因分析
CAP
1 90 形势90评估
SAP
计划分析
PAP 4
创造思维 CTP 5
原因分析1P3C法
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CA
E
Problem 问题
关键提问
什么事物什么部分出了什么问题？
Comparison 比较
Clues
线索
什么相似的事物可以比较？
相对比较对象而言， 什么是发生问题的事物所独有的
地 点
4偏差发生在事情哪部分
5第一次什么时候发现
时 6何时再出现 间 7在生命周期哪部分
8发生偏差的程度 9偏差影响广度 程 10趋势如何 度
检查问题可能的原因
原因1 原因2 原因3
偏差内容 比较
不同点 相关变化 时间 可能原因
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 验证
比较发现原因的经典成果 PLTP©
• 发展趋势（T）
（参考）日程计划
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每周计划（第_____周）
角色扮演
设定目标
星期一
星期二 今
星期三 日
星期四
工
作
星期五 重
星期六 点
星期日
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
工作 / 约 会/ 会 议
8
8
8
9
9
9
10
10
10
11
11
11
12
12
12
1
1
1
2
2
2
3
3
3
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本单元回顾
• 从直觉思维转变为流程思维 • 思考从输入到产出成功概率 • 创造性思维即改变问题的要素 • 善于运用信息和事实，分析真相与动机
优势思维之形势评 估
3
2
1 决策制定 DMP
原因分析 CAP
形势评估 90 SAP
计划分析 PAP
创造思维 CTP
4
5
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多事件形势
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精益求精
小练习：直觉判断
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• 街头偷窃无人管是 A 人多B 道德下降C 小偷水平高
• 上司不喜欢我 A应该努力工作 B 应该提反对意见
• 为使下属转变敌对态度 A 多发奖金 B少发奖金
• 职业选择
A赚钱行业 B 选自己兴趣行业
• 准备买辆车，选择 A 宝来 B 君越 C帕萨特 D QQ
• 从学生到总裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 E 1步
• 避免易得信息的非理性干扰
– 歪曲的易得 – 紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情
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流程和思维流程
• 流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为 • 流程的种类：生活、生产、行政、管理
组 织 = 多流程的总和 流程管理 = 成功的关键
五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新
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优势思维技术全图
3
决策制定 DMP
2
原因分析 CAP
1
形势9评 0 估 SAP
4
计划分析 PAP
5
创造思维 CTP
确定问题解决的起点
与正常相比，是否出现了 偏差？有不明原因？需要 知道原因吗？
NO
YES
需要寻找备选方案吗？需 要做选择吗？
NO
YES
有一个项目，决策或改进 方案需要执行吗？
NO
YES
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7 晚上
7 晚上
7 晚上
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
领导者的角色定位
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• 领导者的角色有哪些？（参考） • 领导者的角色重要性次序？（参考） • 领导者的时间分配？（参考） • 不同层次领导者的职能？（参考）
• 明确-涉及到什么
– 人际要决/说服手段研究
• 人物-涉及的关键人（团队案例）
– 九角色——团队成立就注定了失败
• 地点-在哪里发生的（略）
– 中东为什么老是打仗
• 时间-什么时候发生的
– 职业规划——关注时间点
被试对问题的回答平均值
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问题 1任务是否有趣（-5，+5） 2有多大收获（0，10） 3科学价值几何（0，10）
• 作业：公司企业文化之核心
挫折恢复的步骤曲线 PLTP©
情
拒绝、否认
绪
反
应
吃惊
接受
新想法
敏感区间 未了事件
时间
确定问题解决的起点
与正常相比，是否出现了 偏差？有不明原因？需要 知道原因吗？
NO
YES
需要寻找备选方案吗？需 要做选择吗？
NO
YES
有一个项目，决策或改进 方案需要执行吗？
NO
YES
4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？
5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的 工作，您认为分公司该从何处着手，落实执
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模糊事件形势：通过提问发现真 正问题
Skill: Bull eyes
问题 问题 问题
问题
常见模糊问题
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• 管理路线的核心 • 技术专家的特质 • 沟通的基本等式 • 谈判的本质 • 挫折情绪管理的核心
作业：在座各位每天的角色有哪些？ 顺序如何排列，投入时间如何？
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形势判断案例：911事件处理
确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋
势（T）等，决定先后顺序 立场：纽约市长
I UT 位
策略
关心内容 具体对策 伤亡人员 ♠救助伤亡人员
♠疏散公众，避免受伤 环境止损 ♠环境救助人员到场救助
需要将问题进一步细分？
NO
YES
获取更多的信息数据，并 问：为什么我有这样的问 题？
如答案“是”， 用原因分析法
如答案“是”， 用决策制订法
如答案“是”， 用计划分析法
如答案“是”， 用形势评估法
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问题解决专家是怎样炼成的PLTP©
• 回忆你的一位好朋友，“问题者” • 他可能在企业管理中遇到困难 • 或者曾向你提出个人生活烦恼 • 写下其中1个最困难的问题 • 各组匿名书写，用大白纸汇总张贴
Cause 原因
线索推断了什么可能原因？
比较分析法逻辑
如果
一个流程、对象或产品出现了 意想不到的问题
并且
相似的（可用来比较的）流程、对象 或产品却没有出现这种问题
那么
这个流程、对象或产品一定是有 某个特别的事情发生， 从而导致这个问题的发生
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PLTP©
比较内容：五个价值点
• 全方位描述清单：信息的收集非常关键
11 12 1
10
2
9
3
8
4
765
对原因类问题进行 五个方面的原因估计
课题：找出可能的原因 发表：用chart发表 时间：10分钟
小结：原因分析
3
决策制定 DMP
2 原因分析
CAP
90
形势90评估 SAP
计划分析 PAP 4
创造思维 CTP 5
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好丈夫的标准
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• 英雄救美打跑臭流氓1次 • 送给美女999玫瑰 • 拒绝美女诱惑3次 • 接送上下班2年 • 照顾生病的女友6个月 • 学习法律，为我的事业提供支持
形势评估 90 SAP
计划分析 PAP
创造思维 CTP
4
5
PLTP©
PLTP©
以立场和细分技巧回答竞聘问 1。如果副职比你年青，题而且好象比你更有抱
负，更有激情，你将如何对待，如何合作？
（现场解答）
2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对 待，如何处理？
3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克 自己所在分公司目前最重要的短板项目？
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Norman & Donald,1959
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初始