财务报表分析TCL财务分析报告摘要：中国家电产业经过改革开放20 多年的发展，正在崛起为世界性的家电制造基地之一，主要产品产量位居世界前列。

家电行业是中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。

在整个世界经济已经进入一体化与全球化的时代，这就意味着全世界已成为一个统一的大市场，任何处于其中的经营个体——公司、企业面对的都是日益复杂、竞争日趋激烈的市场环境，也正是在激烈的竞争中，我们的市场越来越趋于规范，我们的财务报表也越来越显示出其应具有的价值，因为会计是商业的语言，因为它有其自身的编制规则，虽然只是一些数据，但就是这些数据却能反映许多真实的问题，基于此，所有的投资者、债权人、经营者要做出正确的决策都离不开企业的财务分析。

本文主要运用财务分析理论来了解公司的经营情况和财务状况，分析TCL集团在同行业市场竞争中所处的地位，找出其财务中存在的问题，并提出解决对策。

是要通过对上市公司TCL集团个案的财务分析和对该公司年报相关信息的解读，来评价TCL集团的经营成果和财务状况，来发现公司的成绩和不足，从而为企业管理者的经营，投资者的投资提出相应的参考意见。

并为同类型企业改革提供一点借鉴，加强内部经营管理，降低成本，提高利润，提升自身的竞争实力。

综合运用比较分析法、趋势分析法、比率分析法和杜邦分析法等基本财务分析方法，详细分析TCL集团的财务状况，透视其进一步发展所面临的主要问题，并对此提出有益的建议。

关键词：经营战略财务分析建议。

1 .TCL 集团简介TCL 集团创立于1981 年，总部位于中国南部的广东省惠州市，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL 集团（SZ.000100）、TCL 多媒体（HK.1070）、TCL 通讯科技（HK.2618）。

20 多年来，TCL 集团发展迅速，特别是进入20 世纪90 年代以来，连续12 年以年均42%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。

2.2 TCL 多元化经营战略描述上世纪80 年代，TCL 集团已经开始进入音响领域；90 年代进入大屏幕彩电领域；1997 年至1998 年开始进入IT 产业。

同时在通讯产品做过很多的尝试，TCL 手机是首先找到的切入点。

截止当前，TCL 集团通过多元化经营策略，产品包包括多媒体（彩电）、通讯产品（手机、电话机）、数码产品、家电产品、电气产品、部品产品、文化产品七类，涉及研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

目前，TCL 已经形成多媒体、通讯、家电和产业四大产业集团以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

纵观TCL 的多元化，有以下特点：1. 采用联盟策略来获得进入新领域的资源TCL 当初进军彩电和电脑行业时，首选了与拥有互补资源的公司进行合做经营。

在进入彩电行业时，TCL 先后与彩虹集团、香港长城电子集团合作；在进入PC 行业时，TCL 看重了给惠普PC 做OEM 的致福电猫。

由于采用联盟的策略，TCL 用最少的成本，快速获得进入新行业所需的资源。

2. 进入成熟市场，从待定细分市场切入TCL 几次重要的多元化步骤，从彩电到PC,再到手机，无一例外地是从进入一个成熟行业开始的。

这些成熟市场的共同特点是：产业从高速增长变成有节制的增长；市场竞争激烈、客户成熟度高、产业利润下降；市场上品牌集中度高。

TCL 在几次进入成熟市场时，都选择了一个特定的细分市场作为切入点。

3. 营销模式的创新TCL 很重视营销模式的创新。

在国内企业普遍没有核心技术优势的前提下，TCL 每次都在市场渠道上下功夫。

尽管由于种种原因，TCL 几大产业群的渠道共享没有实现，但是在每次多元化的产品渠道的理念和经验却被灵活的复制和发展。

2.2.1 多元化经营战略的分析在多元化经营的过程中，TCL 集团的流程也并不是一帆风顺，2005 年因彩电和手机两项跨国购并处于艰苦期和国内手机业务出现较大的滑坡，集团首次形成经营性亏损。

但是在集团上下同心协力的基础上，为2006 年扭亏奠定基础。

2006 年多媒体欧洲业务的重组、在新兴市场及战略OEM 业务上的迅猛发展，让其多媒体业务的市场份额在全球及国内市场都处于领先地位，同时手机业务也实现全球盈利。

2007 年TCL 对多元化战略进行了一定的调整，进一步明晰了业务架构。

通过建立“四大产业集团”和“两个业务群”将公司业务进行分类，聚焦核心产业。

这些努力让TCL 通讯进入稳健的成长阶段，成为全球的八大主要的手机生产厂商之一；对家电产业重组，战略性的收缩了部分市场，集中主要的目标市场，制定和完善各项管理制度和业务流程，并加强对费用和存货的控制，提升家电业的整体盈利水平。

2008 年在进一步提升优势产品的同时，部品产品抓住机遇，努力提高制造系统科技、品质、服务，建立优秀大客户资源，并展开实质销售，通过生产、销售与库存的平衡，完善制造系统能力，提高了系统外销售能力。

2009 年，多媒体和通讯业务继续稳健高效地经营，并通过向显示终端上游产业链延伸，建立了以显示终端为核心，上下游垂直一体化整合的全产业链布局，进一步提升了公司对产业链的掌控能力和增值空间。

2010 年公司围绕核心业务TCL 多媒体和TCL 通讯（进一步构建了基于全球市场的核心竞争能力：TCL 多媒体通过打造液晶电视全产业链，加大科技创新投入，保持了互联网电视、3D 电视、智能电视技术的领先优势。

TCL 通讯通过过硬的产品质量、优秀的供应链管理能力和良好的渠道合作关系，在海外市场异军突起。

公司除了致力于提升产品核心竞争力和技术创新研发能力外，在产业链上游投资的8.5 代液晶面板生产线项目也进展快速。

8.5 代液晶面板生产线项目的顺利推进，有望让公司率先成为国内第一个具备LCD 彩电产业链全程制造能力的企业，这也意味着公司将产业链条向上游延伸至核心部件领域，实现了新型平板电视产业链的垂直整合。

2.2 TCL 国际化战略描述2.2.1TCL 集团国际化的三个阶段：90 年代初到1997 年，为国外企业代替手工生产制造；1998-2003 培养自己品牌、销售网络和经济能力；2003 年之后，兼并重组、进军欧美市场。

在第二个阶段中，TCL 遇到了亚洲金融风暴，在第三个阶段提出的国际化战略是TCL 的重要转折点。

2003 年9 月30 日，TCL 集团发布公告称：TCL 集团将通过吸收合并TCL 通讯实现整体上市。

旨在创建具有国际竞争力的大型跨国公司。

其首次公开发行的股票上市公告书中，详细的阐述TCL 集团的使命，经营方针与战略目标以及未来 5 年主要业务的发展战略。

开展国际化经营战略四年来，TCL 集团上下同心协力，付出了很大的努力与代价，取得了相应的经营成果，并为中国企业的未来发展创建了一个良好的平台，TCL 集团国际化战略模式有以下三个方面的特征。

1. 国际化并购TCL 集团从一个国有小企业发展成为现在的大型跨国公司，与其高速发展的模式是分不开的，而这种模式的真谛就是“并购”二字。

TCL 集团的跨国公司战略跨越了OEM 和ODM 的加工方式、直接出口的国际化初级阶段后，转向直接跨国投资和并购，进入越南市场后，慢慢的扭亏为盈，加速了国际化进程。

不久进入印尼、菲律宾、印度和俄罗斯市场，并且在这一系列的跨国投资过程中取得了相当的成就。

2. 从批发式向零售式2006 年TCL 集团披露的中期报告表明净利润为亏损状态，集团意识到在TCL 未来全球商业环境下生存，必须进行一场“深耕细作”的改革，即从“批发式”向“零售式”转变。

全新的经营理论，使得TCL 集团放手创业，积极地与世界任何一个集团合作。

3. 人才资源的善用TCL 集团在全面推进国际化战略时，有效地利用人力资源策略，结合企业的生命周期，正确的认识企业国际化战略与人才资源之间的关系，大胆的进行人才策略的开发，随着形势的不断变化，人才资源得以以良好的发展。

2.2.2 国际化战略分析在多元化经营战略的指引下，TCL 集团不断成为中国企业挺进国际市场的领军人物之一，从早期TCL 彩电进军越南市场，到2002 年TCL 全资收购德国施耐德公司，2004 年并购汤姆逊彩电业务以及并购阿尔卡特手机业务后，TCL 集团国际化路线历经荆棘与重生后，更为稳步的为TCL 集团在国际市场上开辟了广阔的发展空间。

2004 年TCL 集团收购了阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务，初在海外开拓市场鲜为人知，也遇到了前所未有的挑战，导致了TCL 集团连续两年（2005-2006）巨亏，但用发展的眼光来看TCL 可以发现，TCL 国际化并购的道路的失败，依然提升了企业的竞争能力，也加快了TCL 国际化的成熟。

2006 年，TCL 多媒体欧洲业务的重组方案成功完成，“择机变现”TCL 汤姆逊欧洲的资产及库存，注重短期利益，短期内尽早实现赢利的同时，兼顾长远利益，为将来在欧洲的发展预留了足够的发展空间。

调整和优化产业结构，注重国际人才化的培养，提高欧洲品牌影响力，立足于现在的情况，海外销售首次超过内销，彩电全球销售数量2560 万台，TCL 集团扭亏为盈。

2007 年，TCL 集团国际化绕过专利壁垒，液晶面板产品成本比例下降，供应链管理成熟，彩电产业平板化的转变，同时提出经营策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌，产品进军亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区，在全球40 多个国家和地区设有销售机构，旗下销售TCL、Thomson、RCA 等品牌彩电及TCL、Alcatel 品牌手机。

2007 年TCL 在全球各地销售超过1501 万台彩电，1190 万部手机。

海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。

2008 年，全球金融危机加剧，危机中表现最好，被视为海外直接投资“抄底”良机，TCL 集团收购领域主要涉及采矿业等。

同时，国际化市场运营能力的提升，全球化供应链、业务架构和流程进行的梳理和改革，提高新的竞争力。

液晶点海外销售量剧增，海外销售额直追本土国内销售额并为全力以赴继续积极开拓东欧及俄罗斯市场奠定了基础2009 年，TCL 集团海外业务覆盖欧洲、美洲、印度及俄罗斯等国家和地区，TCL 集团销售总额中有将近50%来自海外市场，主营产品液晶电视销售量同比大幅度增长，十年坚持不懈的努力推进全球化战略已经逐步显现成果，激发TCL 集团更加坚定自信，继续推进计划战略，为全球消费者提供更多的产品。

3.TCL 集团财务状况分析公司财务报表既反映了公司的财务状况，同时也是公司经营状况的综合反映。

因此，分析公司财务报表可以掌握公司经营状况的一系列基本指标和变化情况，了解公司经营实力和业绩，并将它们与其他公司的情况进行比较，从而对公司的内在价值做出基本的判断。