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亚洲经销商
图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统
??
消费者
双重边际效应
Double Marginalization
? 当某一成员以最大化供应链利润为目标而作出决策时， 其活动往往对其它成员的收益产生影响。
分散化决策机制
批发价w
零售价p
制造商
零售商
消费者
供应商
定单 支付 信息 产品
制造商
? 各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象
供应商
8000
6000 4000
零售商
配送中心
制造商
2000
0
时间
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
3
需求变异放大现象的原因
? 系统原因：订货周期和供应链层次结构， 供应链自身无法克服
? 即使供应链中的每一个成员都采取能使自己利益 最大化的行动策略，但供应链获得的总利润要比 一体化决策下的供应链的整体利润要低。
第二节 提高供应链协调性的方法
? 缓解“需求变异放大”效应的方法 ? 缓解曲棍球棒现象的方法 ? 缓解物料齐套比率差的方法
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
19
缓解“需求变异放大”效应的方法
销售
价格
$70 $2
$120
资料来源 : 摘自 Douglas M. Lambert, and Mark L. Bennion, “New Channel Strategies for the 1980's,” in Marketing Channels: Domestic and International Perspectives, ed. Michael G. Harvey and Robert F. Lusch (Norman: Center for Economic and Management Research, School of Business administration, University of Oklahoma, 1982), p. 127.
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
12
??
供应商
??
供应商
??
供应商
??
集成电路 制造
??
印刷电路板组 装与测试 （PCAT ）
在温哥华完成
??
美洲经销商
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消费者
??
总机装配 （通用打印机）
（FAT ）
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分销中心 （欧洲代理商）
??
欧洲经销商
??
消费者
??
供应商
??
打印机箱 制造
??
分销中心 （亚洲代理商）
? 提高供应链企业对需求信息的共享性 ? 科学确定定价策略 ? 提高营运管理水平，缩短提前期 ? 提高供应能力的透明度
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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缓解“曲棍球棒”现象的方法
? 天天低价 ? 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 ? 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 ? 与经销商共享需求信息和改进预测方法 ? 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折
物料齐套比率差现象
? 基于分布式的供应商供应模式
? 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零 部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式
? 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
? 基于分布式的供应商供应模式存在的问题
? 供应商投资巨大 ? 后期管理成本高 ? 导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系 ? 供应商各自为政而导致的严重缺料的现象
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
2
第一节 供应链协调问题的几种表现形式
? 供应链中的“需求变异放大”现象
? 这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品 的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程 度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更 大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应 ”(the Bullwhip Effect)。
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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扣方案
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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缓解物料齐套比率差的方法
? 基于集配中心的运作模式
? 集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、 运输并中转入库
? 集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输 （拆箱、拼箱业务）
? 集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造 装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的 各个工位
定单 支付 信息 产品
批发商
定单 支付 信息 产品
零售商
产品的变动
成本
$5
完全 制造成本 $7
销售 价格
$10
材料 变动成本 $10
采购
成本
$1
其他 变动成本 $14
产品的总 变动成本 $25
完全 制造成本 $40
销售
价格
$60
产品 变
动成本 $60
其他 采购
成本
$2
销售
价格
$70
产品 变 动成本 其他 采购 成本
? 用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其 订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
? 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导 致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。
曲棍球棒现象
? 在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有
一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需 求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(HockeyStick)现象
? 周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来 一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采 用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。 考虑补给供货期的需求
? 订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成 本和运输成本高
价格波动
? 价格波动反映了一种商业行为：“预先购买 (Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造 成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。
? 曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能
力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺
300000
2006
2005
250000
200000
150000
100000
50000
0 1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30
27
供应链激励问题的提出（续）
? 基于供应契约的激励模式
￥130,000
￥110,000
期 ￥90,000 望 ￥70,000 利 润 ￥50,000
￥30,000
￥10,000
-￥10,000
200
400
600
800 1000 1200 1400
制造商的激励措施： 零售商增加订货量 而没有销售出去情 况下，制造商以80 元/件的价格将未销 售出去的产品回收。
图4-2 2005年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
10
曲棍球棒现象（续）
? 曲棍球棒现象的原因
? 公司对销售人员的周期性考评及激励政策
? 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为 总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
消
制造商
批
零售商
费
者
发
价
图 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
表 市场需求概率分布
需求量（件）
需求概率密度
300
0.00
400
0.01
500
0.04
600
0.10
700
0.20
800
0.25
900
0.22
1,000
0.12
1,100
0.05
1,200
0.01
1,300
0.00
供应链激励问题的提出
? 非系统原因：成员有限理性和非理性原因
需求变异放大现象的原因
美国斯坦福大学的李教授（ Hau L. Lee）对需 求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原 因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈
注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中
需求预测修正
传统供应链运行机制与风险分担情况
固定生产成本 =$100,000
可变生产成本=$35 批发价格=$80
制造商
制造商 DC
零售价格=$125 残值=$20 零售商 DC
商店
传统合作方式下的风险转移
采购价
出厂价
批发价
风险 聚集
供应商
制造商
批发商
零售商
风险转移
风险转移
风险转移
供应链双重边际效应带来的问题
集配中心 JIT
Supply-hub
制造商 Manufacturer
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
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第三节 供应链的激励机制
? 供应链激励问题的提出 ? 供应契约 ? 基于供应契约的激励模式
《供应链管理》第3版 马士华 林
– 传统供应链合作机制存在的问题
? 商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大 于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变 化，从而产生需求放大现象。