（人力资源管理）如何设计人力资源管理体系
如何设计人力资源管理体系？
各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好。
于具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。
只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。
企业的领导者均期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但壹切管理若是建立于壹个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？
于人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和培训等。
组织架构设计和能力素质模型
企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职责和彼此的关联性。
然后，对各岗位从“质量”和“数量”俩方面进行分析，“质量分析”，即建立能力素质模型，它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。
“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业于壹定的生产运营规模下，各岗位需要的人员数量。
能力素质模型和人员编制计划，于人员招聘和任用、培训和发展、考核和评估及报酬和晋升等方面，提供了科学有
效的依据。
接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。
绩效考核和评估
于绩效管理体系中，首先是依据企业整体运营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益和企业捆绑于壹起。
需要特别指出的是：壹，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。
因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应和直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。
因此，于绩效管理体系中，其重点和难点于于确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。
有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么”最直接的表白，它像指挥棒壹样，指挥着员工的行为。
它和薪酬福利激励机制壹道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。
譬如GE，它于韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，和他们“20∶70∶10”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意——于无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！
于“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。
即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，能够月、季度、半年或壹年为壹个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，能够2年或更长的时间为壹个淘汰周期。
因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。
薪酬福利和激励机制
薪酬福利和激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果和员工能力等因素，且依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。
薪酬福利体系的作用于于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标和企业目标达成统壹，实现双赢。
它和企业运营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利仍必须和晋升机制相挂钩。
因此于进行薪资设计时，其流程大致是：
1企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；
2依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。
3设计薪酬增涨方案。
此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。
假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。
通常，新任职者于初期（加入企业的1-2年内）技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩且激励其进壹步发展，于此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即于相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-150%；当员工的薪酬达到基线的175%左右时，通常其能力于现有职位上的发挥也达到了较高的水平，难有大的突破，因此，于此阶段如果激励手段仍是采用于现有职位的基础上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事和愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。
此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。
人员配置和培训
人员配置方面的俩大任务是预测和计划人员需求及招聘、选择和雇用。
实现人员的有效预测和计划，壹是依据科学、有效的部门及岗位设计和分析；二是依据企业的战略目标。
培训日益成为各企业人力资源管理的壹项重要工作，关于培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面，上升到为全面贯彻企业理念和共识。
薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。