第一章总则一、目的1、建立目标管理观念，客观评价员工工作绩效，帮助员工提高个人工作水平，从而提升公司整体绩效。

2、加强主管与员工之间的绩效沟通与改进，明确工作职责，实现在工作期望、工作表现及未来发展方面的双向沟通。

3、激励员工工作。

为薪资调整、绩效奖惩、职务调整、工作改进、培训开发等方面提供依据。

二、考核对象本考核方案适用于所有已转正员工、试用期在三个月以上、且已试用3个月的按点值员工，及试用已满一个月的按量计提员工；总经理的考核按照分级管理原则由总公司人力资源部组织进行。

（有关按点值计算员工及按量计提员工定义详本公司薪资测算方案）三、原则本管理方案应遵循一致性、客观性、公平性、公开性的原则进行，做到科学、有效、合理地反映员工的实际工作情况，避免偏差。

四、权责1、公司总经理为绩效考核的负责人，负责方案的审核和批准推行。

2、公司人事行政部门负责考核系统的开发，宣传培训及各类考核的组织、评定、统计、存档，考核指标的设定指导，考核过程的监督、评价，考核结果的统计汇总上报，并不断优化、完善考核系统。

3、各级直属主管负责绩效目标的设定、员工绩效评估、绩效反馈与改进。

4、人事行政部门与各级主管就员工绩效表现参与员工培训开发、任职资格核定、岗位薪次调整等人力资源管理工作。

五、考核等级划分1、对按点值计算工资的员工实行考核等级划分：A级、B级、C级、F级。

A级占考核人数的5%，B级占考核人数的80%，C级占考核人数的10%，F级占考核人数的5%。

以上为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和F级的比例不得超边5%。

有关“A、B、C、F”的绩效定义及考核结果运用，参照投资公司有关说明。

2、按量计提员工不参加考核等级的划分，对绩效成绩进行统计评分。

六、绩效奖金分配绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。

月度奖金当月考核当月发放。

年度奖金经考核后按次年元月份在册员工一次性发放。

1、按点值计算人员：（1）月（年）完成目标奖金=点数×点值×Ki×K’；其中，Ki为考核奖罚系数，按A、B、C、F分别为：K1=1.2，K2=1，K3=0.8，K4=0.5；K’为奖罚系数下岗位薪点数的调整系数，旨在体现发放原则。

（2）试用期在3个月以上的人员，从第4个月起参加月度绩效考核，月（年）完成目标奖金=30%×试用期工资×Ki×K’。

（3）按点值计算绩效奖金的发放原则为：经考核后发放的员工月（年）完成目标奖总额，不得高于月（年）完成目标奖与月（年）目标（利润）挂钩计算出的月（年）完成目标奖总额。

2、按量计提人员的绩效奖金分配见附件《按量计人员绩效考核办法》第二章考核规程第一节考核内容及周期本公司考核内容主要分以下两类：1、专项指标：各岗位关键考核指标、工作任务（详见下节）2、通用指标：公司各项规章制度、岗位职责、工作能力、工作标准、行为表现考核周期★周考核：周考核周期为周六到下周五主管和部门经理于每周六上午向直属上级报审《目标管理周任务书》审定本周工作任务，作为本周考核依据。

每周五通过周例会向总经理及相关业务部门报告本周工作任务完成情况，由总经理秘书记录本周绩效。

周考核绩效是月度考核的依据之一。

★月度考核：由业务部门管理干部根据本部门的目标计划和职位的KPI，将公司经营目标再分解到本部门或小组，并落实到具体责任人。

于每月30日填写《目标管理月度任务书》制定下月部门或下组月度绩效考核指标（以当月KPI为主，定性为辅）。

次月3日前完成上月考核指标的评定并将结果报人事行政部门留存。

以上考核以目标管理形式，由直属主管与目标执行人进行沟通，在目标设定上达成共识，形成的目标管理任务书一式2份，被考核者（员工本人）与考核者（直属上级）各存1份，每周期（周、月）末对考核指标的任务完成情况按本方案进行考核。

★季度考核：对业务部门负责人以平衡记分卡形式，设定以部门学习与成长、客户与市场、财务运营、内部流程管理（详细项目将编入《指标辞典》）为主的四个角度季度KPI指标。

在年中工作总结时，由部门经理进行总结，通过上一级主管的述职报告中体现关键业绩的贡献情况。

绩效成绩按比例列入年中、年终考核成绩。

（此项制度待完善）★年中、年终考核：按照相关管理办法，每年两次对所有在职员工的工作能力、任职资格、绩效表现等进行评定和人才盘点，为公司其他考核机制提供依据。

（此项制度待完善）以上考核以期末评估形式进行，评估数据来源主要为周、月的绩效考核成绩平均值。

第二节目标设定一、目标设定过程1、原则：为明晰考核指标，切实抓住重点考核项目，实施以结果为导向的目标管理，对目标设定的标准遵循以下原则：★定量与定性相结合的二八原则。

即KPI指标和工作任务等定量的岗位专项指标为主占80%，工作能力、行为表现、工作标准等定性为主的通用指标为辅占20%。

★SMART原则。

指标宜精不宜多，每种指标应尽量控制在3-5种以内，方便操作，降低管理成本。

根据实际经营情况对需要考核程度低或几乎不需要考核的指标降低考核频率，或仅作为其他考核制度的记录依据。

一般情况下，对管理班干部的绩效考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

2、各类指标定义★岗位专项指标（1）KPI绩效指标：即用画衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

与公司年度经营计划的销售或维修目标直接相关，较为固定，如：销售收入、销售台次、回款率、管理费用、客户/员工满意度、新增订单数等，主要运用完成率、业绩体现等量化的统计数字进行考核。

（2）工作任务：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在期末由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。

主要针对工作职责范围内的一些相对临时性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

按照SMART原则对工作任务进行描述，如：在下个月底完成对竞争对手参数的详细资料提供。

评估标准为考核完成的数量、质量、时效等。

★通用指标（1）工作能力：以文字描述来评价员工工作的定性指标。

如专业技能、发现及解决问题能力、战略意识、人际能力、分析决策能力等的水平高低。

（2）工作标准：对任务完成的效率、质量、时间等进行评估，属于定性指标。

（3）行为表现：对员工在工作过程当中表现出来的积极性、工作态度、个人品德、团队合作、责任心等进行考量。

以上评估手段可运用关键事件法、绩效观察记录等进行考核。

★其他根据《员工奖惩管理办法》中规定的先进、突出事迹和违反高压线为主的关键事件考核项目。

前者包括先进、突出事迹，如管理方法改进、工具流程优化、成本节约、为公司争取荣誉等；后者包括违反公司规章制度、流程，甚至触犯法律法规等严重恶劣事件。

评估手段按事件性质以一定范围的分值加减体现。

3、指标关系权重图注：①业务人员：指创造直接经营收入的按量值计提工资的人员，即展厅经理、销售顾问助理、维修技工等和按点值计算的服务顾问、接车员；管理类：指按点值计发工资的员工，包括管理干部和部分基层员工。

即售后服务经理和服务经理、车间主任、人事行政部经理、财务部经理等；后勤基层员工指市场推广主任、销售助理、人力资源助理、行政助理、总经理秘书、财务人员等；②如无特别说明以上项目考核者均按分级管理制由主管上级进行考核。

③以上考核项目的比重参考比例，可根据实际情况进行修正，但不宜相差过大。

二、目标修正1、在绩效目标的执行过程中，如遇有困难或特殊原因的，在不严重影响年度经营目标的前提下，由目标执行者填写《目标修正表》呈报总经理与总公司讨论审核后解决。

2、因员工调离、业务内容更改等产生的小范围目标变动，由执行者直属上级讨论修改报总经理审核后内部自选解决。

以上目标修正程序可通过表格申报、会议协商等形式进行。

第三节绩效评估一、评估的目的对考核期实际绩效的回顾及评估，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别，为下一绩效周期制定或高速关键绩效指标、工作目标及能力发展计划提供基础；确定报酬调整和奖励方案。

二、评估过程1、月度成绩汇总：由人事行政部负责组织各部门主客于次月2月家完成对所属员工的绩效考核，将结果统计、汇总、制表，并符以适当说明。

2、评审会：次月3日前召集中基层管理干部对绩效考核成绩进行评议，对有争议的考核结果进行讨论会审。

3、每月4-5日上报总经理审核，报总公司人力资源部审批。

三、评估方法1、评定：按周、月目标管理形式的考核表由员工先对任务和KPI指标的完成情况进行自评，上级审核。

定性部分由直属上级或合作部门人员评定；季度、年中、年终的评估由人事行政部门按照相关管理办法组织实施。

2、分值计算：按不同岗位的KPI指标、工作任务、绩效表现等加总，乘以权重进行分数统计汇总。

四、申述处理对考核结果有异议者可向人事行政部门提出申述，由人事行政部门在调查事实、综合各方面意见的情况下，对申述事项进行确认，本着公平、公正、客观的原则对申述事项提出处理意见，并将申述意见反馈双方当事人。

第三章绩效改进一、绩效面谈在进行纯净改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面沟通。

根据过程中主管所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。

1、面谈时间和地点每月完成对员工的绩效评估和等级评定后，应在一周内安排与员工面谈。

地点最好选择非上级的办公室内。

2、面谈组织●所有面谈由人力资源主任统一安排，并提前做好各项准备工作；●面谈过程中应注意倾听和讲究沟通策略，把重点放在解决问题上；●通过面谈制订出可行的绩效改进计划，并得到员工签名确认；●面谈记录表由人力资源主任保管归档。

必要时应同时抄送投资公司人力资源部。

3、面谈流程表绩效面谈流程表二、绩效计划修订每年年底应对当年所用绩效考核方案进行讨论修订。

第四章绩效奖惩与应用一、干部在绩效考核中的职责与违规处理：1、职责各级管理干部在绩效考核的实施过程中应作好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高个人工作能力。

●与下属协商制定合理的绩效目标。

目标的制定必须切合岗位实际，真正发挥管理作用。

●关注下属的目标执行情况并给予及时的协助和指导，发现缺点与不足应立即提出改进办法或措施。

●保持与下属员工的积极绩效沟通（除绩效面谈外，包含任何形式的公开，不公开沟通）2、违规处理干部的绩效管理能力作为干部绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，当月绩效成绩评C：未按规定流程操作，评价不客观，对员工绩效考核凭个人喜好打分，有包庇行为或以以压下等，导致绩效考核产生偏差的；不与员工进行绩效沟通的，经理级与员工绩效面谈次数在6次/季以下的（LR、JG展厅次数酌情处理，但至少不能低于3次/季）。