九、管理工具问题 –
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软件企业常见问题总结： 软件企业常见问题总结： –
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2. 软件企业集成化管理模型
集成化管理模型自顶而下划分三层：思想理念，战略管理，集成化流程和工具。 第一层： 第一层：思想理念 – 主要论述：企业根本目标，企业道德，管理目标（正确决策和正确执行），管理基本方法 （法治和人治），企业管理的经济学原理，如何赢得客户。目的是让企业全员对“是非对 错、轻重缓急”有共同的认识。有了这个基础，企业才可以推行具体的管理措施。 企业战略管理的核心是使企业持续进步、长治久安，是企业领导层最主要的工作。本书倡 导战略管理十项措施：企业问题分析、优化盈利模式、领域需求研究、优化技术方案、反 省过错不二过、优化组织结构、优化人力资源、优化流程制度、建设管理平台、提升全员 技能。 把软件企业的主要执行过程“营销客服过程、项目管理过程、研发过程、支持过程”集成 一起，使企业流程通畅无阻，各部门人员有条不紊地开展工作。
要求： – – –
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1.4 流程改进问题
大多数软件公司成立最初几年，几乎没有流程，基本靠人治。等公司规模稍大后，就基于CMMI 搞流程改进，不知不觉把软件流程搞得很复杂，貌似完善却难以推行，走向了另一个极端。 软件公司既希望有完善的流程来指导重大项目的研发，规避风险，又希望有快捷的流程适用于“ 短平快”的项目。软件公司需结合CMMI理论和敏捷开发思想来优化流程。
1.1 软件挣钱难的问题
一、承接合同项目，为甲方开发软件系统。 承接合同项目，为甲方开发软件系统。 – – – 市场上能够承接到的合同项目，利润很小。而高利润的项目则被有权势的人或机构掌控。 项目需求和验收受制于客户。开发过程中，客户会不断变更需求，导致开发方不断修改软 件，项目验收被不断地延后，开发方成本（包括机会成本）越来越高。 缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使 做成功了一个合同项目，也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。 凡是面向个人的通用软件产品，由于盗版原因，几乎无法靠卖软件来挣钱。 只有企业级软件产品不容易被大量盗版，可以走“通用软件产品盈利模式”，难度非常高 。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则客户不信任你的方法和产品 ，产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，回到了“合同项目盈利模式” 。 互联网公司的业务太容易被模仿，同质化竞争严重。每个领域都死掉了成千上万的相同业 务的互联网公司，最终只有少数几家可以活下来，极大地浪费社会财富。 互联网公司的另一个大缺点是太浮躁，过分追求快而导致根基不扎实，国内绝大多数互联 网公司的软件研发管理，要比传统软件公司混乱得多。
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七、软件质量管理问题： – –
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1.7 软件项目管理问题
八、变更控制问题： – 难以拒绝客户和上级领导的不合理变更要求，项目内部亦随意变更设计和代码等，严重影 响项目的开发进度和质量。 大部分软件公司没有对管理工具进行规划和统一部署。各部门、各项目采用自己熟悉的管 理工具，分别用于管理客户问题需求、项目信息、任务进度、代码库、文档库、测试与缺 陷跟踪等等，管理工具之间各不兼容，形成信息孤岛。有些工具很老旧了、不好用，但是 有数据存在，既不能淘汰，又不能更新。结果这么多杂乱的工具非但成不了财富，反倒成 了包袱，十分头痛。 企业需建设与流程配套的集成化管理平台，监控所有项目和人员的工作情况，不断积累知 识财富，而且提供更高级的统计分析和决策依据。 本节所述问题在软件行业普遍存在，我们不要等到出了问题之后，再头痛医头、脚痛医脚 。软件行业需要系统性的企业管理方法，避免常见问题一而再、再而三地发生。
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1.6 设计和开发问题
技术架构和平台策略问题： – 同一系列的产品、甚至一个产品之内，采用了多种编程语言，和多种差异较大的技术。受 制于原有的落后技术，先进技术难以无缝引入。若放弃老技术，用新技术重做，风险太大 ，不敢。若放弃新技术，延后老技术开发新功能，又不甘心。 在很多项目中重复地开发相似的功能，互不通用，浪费生产力。没有提炼标准件，没有建 设公共技术平台，就无法取得软件复用带来的高效率和高质量。 软件用户界面设计是大多数软件公司的弱项，人们不知道怎样才能设计出易用、美观的用 户界面，凭着个人的经验与感觉设计软件的用户界面，这样产生的界面往往得不到大众用 户的认可。 只关心功能设计，却不会综合考虑产品的性能、可扩展性、可复用性等。 软件设计应当“细到什么程度”很难把握。太粗了的话，对后续开发工作的指导价值不高 ；反之倘若太细的话，耗费时间就比较多，如果后面不断改进设计的话，前面的设计浪费 太多。 程序员的编程风格差异较大，代码质量有高有低。大多数软件机构没有编程规范，即使有 的话，程序员也没有很好地按规范编程。 相当多的程序员没有养成自我测试的习惯，尤其是对自己代码进行“单步跟踪调试”的习 惯。等到测试人员发现Bug之后自己再去改错，此时改错的代价已经增加了很多倍。四、任务 Nhomakorabea度问题：
五、项目评审问题： –
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1.7 软件项目管理问题
六、软件配置管理问题： – 有些软件公司竟然不使用软件配置管理工具（如SVN、CVS等），用最原始的“复制文件 或覆盖文件”方式来保存代码和文档，经常出现“版本混乱、文件无法追溯历史”等低级 问题。 不少软件公司已经按照CMMI要求制定了软件配置管理规范，该规范在理论上比较完善， 面面俱到，但是实际操作比较麻烦，没有突出重点。久而久之，人们厌烦后就逐渐放弃了 规范，按自己的习惯来操作，留下了隐患。 有些软件公司没有软件质量管理的流程制度，开发人员把完成功能当成终极目标。用户在 使用软件的过程中发现许多Bug，导致开发方的纠错性维护代价很高。 有些软件公司虽然很重视软件质量，按照CMMI 的要求建立了流程制度，但是效果不明显 。人们搞不清楚软件测试、技术评审、质量保证的作用和关系。不懂得内建高质量，却靠 修补Bug的方式来提升质量，代价比较高。 很多人误以为提高软件质量是质量部门的责任，没有意识到任何开发人员、管理人员都会 对质量产生影响，都要对质量负责。另外，质量管理人员的权力比较小，很难推动质量改 进措施。 没有及时反省过错、预防犯相似的过错。例如在软件研发过程中不断地产生大量相似的缺 陷，然后花费大量时间、精力找出缺陷，再消除缺陷，是巨大的浪费。
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1.5 需求问题
客户方的问题：客户说不清楚需求，双方误解需求，客户经常变更需求。 开发方的问题： – – 没有熟练掌握需求工程的各项技能，如需求调研、需求分析、需求定义、需求评审、需求 跟踪、需求变更控制等。 公司没有在战略高度上重视“领域需求研究”，仅仅把需求分析当做项目中的一个环节看 待。每个项目都从零开始做需求分析，被动地等待客户提出需求、变更需求。而没有主动 研究领域需求，提炼出领域需求知识财富，从而引导客户消费。
人力资源的常见问题：
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1.3 跨部门协作问题
企业重要的部门如“研发、营销、服务”普遍存在跨部门协作问题： – – – – 跨部门人员相互不熟悉对方的工作流程和规范，沟通费劲。 上游传达给下游的需求不够清楚，各方理解有偏差，上游不断变更需求，导致下游不断修 改工作成果，频繁浪费。 上游不能及时了解下游的工作进展情况和负荷，不断传达新的任务，下游忙不过来。 由于各部门的目标和利益不同，导致跨部门合作产生矛盾。例如营销部门为了使客户满意 、增大销售额，答应了客户太多的需求，或者承接了过多低效益的项目，致使研发部门耗 尽有限资源，疲于奔命，哪个项目都做不好。 企业不仅要让每个部门制定内部工作流程，还要把各部门的流程整合起来，形成整个企业 的集成化流程。 下游一定要有制约上游的机制，否则上游没有做好工作，将使苦难堆积到下游。 跨部门协作的接口人，不仅要熟知本部门的流程，而且还要了解对方部门的流程，才能够 主动灵活地处理比较复杂的跨部门问题。
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二、立项管理问题： –
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1.7 软件项目管理问题
三、结项管理问题： – – – – – – 项目结束时，都记得要吃顿饭，却忘记了总结知识财富、经验教训，用于下个项目。 开发人员干完活后，不知道自己的工作成果产生多大的效益，缺乏成就感。不能对员工的 业绩进行公正考核，不能很好地激励员工。 项目团队解散后，原项目遗留的问题没有人处理了，把毛病留给客户。 许多项目经理肩负重要的开发工作，他们往往把注意力集中在自己的开发工作上，却不知 给组员们分配合适的任务。 项目成员汇报工作时，记流水帐，应付了事。懒得动脑筋分析项目遇到的一些问题，例如 某些任务的进度延误了，不分析为什么延误了，就顺延。导致问题越积越多。 项目实际执行情况与原定的项目计划严重脱节，领导、客户、营销人员、开发团队都不了 解项目真正的状况，项目计划形同虚设。 没有界定哪些是“决策评审”哪些是“技术评审”，没有清晰的评审准则和评审人员要求 。每次评审会议都请来很多人，大家七嘴八舌，无法形成结论，浪费很多人的精力。
二、开发并销售通用软件产品 – –
三、运营模式 – –
软件企业要想多挣钱，靠“开源节流”。“开源”主要靠优化盈利模式，使得现有的技术和资源 产生更高的效益。“节流”主要靠改进管理，使企业的所有经营环节更加合理，减少不必要的成 本，省下来的钱也就成了利润。
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1.2 组织结构和人力资源问题
组织结构常见问题： – – – – – – – 组织结构臃肿，工作效率低下。 岗位和职责不清晰，而且经常变动，好多人不清楚自己的岗位和主要职责。责、权、利不 明。 项目矩阵关系比较复杂，项目成员不知道听“职能经理”还是“项目经理”指挥。 无法发挥团队中每个人的价值，老抱怨员工素质低。 重要岗位用错人，例如把技术水平很高，但是情商低的人提拔到领导职位。不仅荒废了这 个技术高手，而且带乱了队伍。 优秀人才难招到，也难以留住。 难以准确地评价研发人员的业绩，缺乏有效激励措施。
4. 集成化流程介绍 5. 集成化研发管理平台 集成化研发管理平台MainSoft介绍 介绍