技术研发岗位晋升与职业发展通道规划
集团人力资源部
一、必要性分析
根据招聘人员与研究院各层次人员的接触和访谈，认为研究院现存的人力资源管理问题主要分为两类。
表1：研究院现阶段主要问题
问题离职率偏高组织效能低
现象和原因1、整体薪酬低于行业平均水平
2、员工薪酬和职级增长速度缓
慢，员工看不到成长希望
3、中基层缺乏晋升通道，且薪
酬不均衡性普遍存在
1、员工整体素质偏低，缺乏多种设
计技能
2、基层主管忙于事务性工作，无暇
顾及团队培养和规划
3、缺乏激励，员工被动接受工作
这些问题已经影响到研究院的发展和人员氛围，亟待解决。
二、职业发展通道建设
要缓解或解决上述问题，行业内通行的做法是进行职业发展通道的建设，并辅以人才盘点。
可以用如下的图片展示效果。
人力资源部认为本方案的关键因素有以下几点，下文将围绕这几个方向逐步展开。
表2：职业发展通道建设关键因素分析
关键因素
1、人才发展通道结构如何设置？
2、各级别的标准是怎样的？即员工达到怎样的能力和业绩才可以获得晋升？
3、如何确保薪酬与市场接轨，并且有效控制薪酬总额？
4、规划怎样落地执行？
图1：职业发展通道与人才盘点预期效果
三、人才发展通道结构设计
参照行业一般情况，职业发展通道一般分为5-7等级，而每一级别当中又分为3-5个档次。
一般按照技术线路和管理线路双通道搭建。
根据研究院的实际情况，招聘人员和研究院领导一致认为职业发展通道应该满足以下几点要求： 1、 技术项目管理和管理双通道兼顾；
2、 以专业技术为主，引导员工选择技术路线；
3、 应该具备一定的灵活性和弹性；
4、 通道与其它人力资源管理系统和项目应该有衔接。
图2：研究院职业发展通道框架（暂定）
而每个技术级别内部，除了助理工程师T1级别和首席技术专家T6级别以外，设置有5个档次。
初步设置构思如下：
图3：级别内部档次的设置规则
正如上面结构所示，并不是所有经过考核达标的人员都可以晋升，这样势必造成人才结构的混乱和薪酬总额的增加。
可选择的办法是设置晋升的规则。
即进入每一级别储备层的可以作为进入高一级别的人才池。
通过培训考核，按照一定的比例选取一部分的人员到达上一级别的进入层。
因为各种原因，无法向上一级别晋升的资深员工
由于历史原因，能力和业绩达到等级要求但是薪酬较低且暂时无法上调的员工；或拒绝进步发展的员工
达到标准可作为进入下一层次的储备人才，必须要培养能够接替他的人才，必须要参加培训且按比例择优录用
刚从下一级别经过培训考核按比例择优晋升到这一级别的人员
图4：人员晋升规则示意
四、晋升标准设计与考核方法
各级别的考核标准设定是职业发展通道能够落地的重要因素。
人力资源部认为可以通过“审、考、测、评”的方法。
这一方法既可用于静态的人才盘点，也可用于动态的岗位晋升。
但是需要区别等级和档次之间标准的区分度如何界定。
表3：级别标准的确定维度
指标举例方式硬性指标职称、工龄、论文、专利等审
专业能力指标三维制图能力、结构设计标准、工艺装机认知考
综合素质指标客户与成本导向、学习意愿、管理他人测
业绩指标图纸错误率、项目完成度与参与度评
从招聘专员了解的情况来看，研究院部分岗位已经建立了相应的级别标准，具备一定的基础。
但是还不够规范。
以设计所专业主师的岗位标准为例来进行描述。
表4：设计所专业主师岗位标准问题分析
专业能力：
1、产品设计能力：
①、熟悉机械原理、机械设计、车辆结构等相关知识，并能运用到摩托车零部件设计中；
②、熟悉摩托车基本理论，熟悉摩托车各专业总成、零部件技术要求，精通专业零部件的设计，具备指导专业工程师进行零部件设计的能力；对摩托车总体方案设计的合理性有一定的判断能力；
③、应具备较强的创新能力，能及时将各种新技术、新工艺、新结构运用到摩托车零部件设计中；
④、应具备较强的产品开发过程中出现的问题处理能力，产品开发各评审节点提出设计问题应有可靠的应对措施；
⑤、对产品开发过程中的各种试验数据应有良好的分析判断能力，并根据试验数据提出可靠的应对措施；
⑥、熟悉摩托车及零部件相关的国家和行业标准和法规；
⑦、熟知摩托车开发流程，专业零部试验验证流程；
⑧、在某一种或一类零部件设计方面应有特别优
存在的主要问题
1、只有专业知识和技能，不包含硬性指标
和业绩指标
如：
1）专业主师的职称、工作年限、专利数等没有明确；
2）专业主师的的业绩KPI达到怎样的程度没有明确，比如图纸错误率、
项目延误率等。
2、综合素质指标与岗位的关系度不大，并
且无测评的具体方法
如：
1）积极主动、学习能力、沟通能力是任何岗位都需要满足的；
2）如何判断该人员是积极主动并且具备良好的学习能力的；
3）专业主师的学习能力程度要达到
五、薪酬总额测算与控制
实行本方案的目的之一是为了将研究院薪酬体系与市场薪酬进行接轨，保证薪酬的外部竞争性。
按照如下流程进行薪酬测算。
第一步：明确技术通道中的各级别硬性指标和参考人员比例
表5：各级别人员大致占比与硬性指标参考
第二步：将研究院现有技术人员和关键管理人员放入对应级别中，并调控比例
总共选取关键技术人员159人，经过所长、院长综合评议，形成如下的人员比例，可以看出，人员比例较为合理。
图表1：研究院初步各级人员占比（用于薪酬估算）
第三步：按照外部薪酬曲线得到各级别人员的整体薪酬并计算目标总额
查阅市场薪酬曲线，根据表达式得到对应工作年限的市场薪酬。
图表2：隆鑫摩托车设计类薪酬调查曲线
表6：研究院对标市场薪酬得出人员分级比例和薪酬总额
级别平均工资人数比例目标工资额
T1 4.33 45 28% 194.77
T2 5.81 57 36% 331.20
T3 7.57 31 19% 234.76
T4 10.48 18 11% 188.66
T5 15.55 6 4% 93.27
T6 19.63 2 1% 39.26
总额（万/年）159 100% 1081.92
第四步：获取内部同一人群的现有薪酬总额
经过人资部内部估算，选取相同人群，用月薪乘以包含年终奖在内的13个月薪酬，现有总额为：961.87万/年
第五步：比较之后，得出薪酬总额的预期增幅为12.5%左右，预留20% 富裕系数，为15%左右。
即研究院薪酬总额的增加额度为150万元，且为一次性增加。
之后按照级别标准进行考核和薪酬调整。
六、规划落地执行
拟按照如下的流程图进行逐步落地执行。
图5：方案执行步骤
对于流程中提到的几个关键点作进一步的说明。
1、建立各等级和各档次中的标准极为重要，也是该方案批准实施后第一步要做的工
作。
现在研究院部分专业所已经建立了部分职业等级标准，但正如前文所述，标准
和指标的技术性普遍达不到要求，不具备实操性。
这一部分在第四点有详细描述。
2、将研究院已有技术人员放入序列中，是实施该方案的第二个重要步骤。
这相当于是
对现有研究院人员进行全面的人才盘点，进一步明确研究院人才的差距和不足。
3、对各等级、各档次的薪酬幅度、培训计划、晋升比例标准等进行确认是方案实施过
程中的第三步，这也是实际操作中比较有难度的部分，需要培训部、组织管理部等
多方参与其中。
七、示例
现在我们以一个具体的案例来描述这个方案实施后，一位新入职的专业工程师的职业发展，以此体现出该方案实施前与实施后的变化。
由于方案中具体的薪酬档
次和标准还未定出，这里的例子只是反映趋势。
表7：新入职人员职业发展通道模拟
时间段职业发展级别定级标准（例）
面试T2专业工程师第2档能够独立完成活塞的二维设计图绘制
第1年T2专业工程师第3档，进
入T3储备层
能够独立进行活塞的三维设计并考虑工
艺性
第2年T3专业主师第1档能够整体设计发动机曲柄连杆机构，并培养助工至T2级别
第3-4年维持原级别不变专业能力和业绩测评未达到下个级别
第5年T3专业主师第3档，进入
T4储备层
成功研发出新型活塞结构，市场反响好
第6年T4平台主师第1档培养2名专业工程师达到专业主师水平，培训并掌握项目管理技能
第7-8年维持原级别不变专业能力和业绩测评未达到下个级别
薪酬上限
薪酬下限
图6：某新入职人员模拟职业发展通道
八、附录
1、润通动力实行的技术人员分级制度
润通动力是研究院通机板块的对标企业，也是重庆地区通机行业三大家之一。
经过了解，润通的级别划分如下。
表8：润通动力技术人员分级
项目经理13 12 11 10
主设计师9 8 7
设计师 6 5 4
助理设计师 3 2 1
大级别薪酬差距较大，可达上千元；而级别中的小档次薪酬差距较小，只有几百元。
2、隆鑫动力实行的技术人员分级制度
隆鑫是重庆地区力帆集团的对标企业，他们已经实行了双通道的职业发展通道计划。
可以看到，对标企业年度调薪500-800元，依据业绩和效益而定。
而在低等
级部分，薪酬达到一定标准（如4.8K、8K），即可自动晋升至更高级别。
图7：隆鑫职业发展通道示意。