联想的失败与成功——联想如何穿越多元化到国际化的险滩柳传志“2007年经营与管理创新年会”演讲稿战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。
许多和联想一起成长的企业先后倒下去，有体制因素，有市场因素，但更多的是战略与执行不到位多元化失败给了联想一个深刻的教训，就是在制定战略的时候，一定要把执行时遇到的问题想清楚，看资源到底够不够从80年代初跟我们一起成长的很多中国企业，在这二十多年里垮下去了。
原因是多方面的，有产权机制方面的。
比如像健力宝、科隆。
也有很多是因为环境不停在变化，竞争对手不停在变化，但是企业没有及时地制定应对的战略，出了毛病。
但是我看到的更多的是战略也制定，但不能执行，或者是制定战略时候的条件跟执行的能力不接洽。
这种情况更多。
我在电视节目里看到一个案例，某国际著名咨询公司给福建某公司做战略规划，这家公司要从业务模式、组织架构上进行变革。
但是，变革的结果是失败的，非常负面。
原因就是制定战略的时候，对企业的执行条件考虑的不充分。
这样，这个企业没变革以前还能凑合能活，一变革以后，受到了根本的摧毁。
因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。
我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。
多元化战略因何失败？一把手精力也是决定战略能否成功执行的重要资源，联想多元化的失败，就在于当时身为一把手的杨元庆的精力资源不足够从2000年开始，我们把联想分拆，分拆完以后，我还担任联想集团的董事长，由杨元庆担任CEO。
杨元庆解手工作以后，那时候联想集团的营业额在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28%。
当时就考虑到是不是占的市场份额比例已经比较高了，再往下做，对股东要求利润持续增长是不是有困难？因此，在我的支持下，杨元庆领导他的管理层在进行战略设计的时候，选择了走IT领域里面走多元化的道路。
业务内容主要是增加了网络服务和系统集成软件两个大部分。
做的结果今天看来不很成功。
做了三年，到2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了复盘。
现在看来，问题主要是在制定多元化发展战略的时候，对要什么资源才能做多元化考虑得不够透彻。
在推动新的业务开展的时候，我们还是有足够的资金支持的，业务骨干的力量基本上还是够，缺的是什么？现在才看明白，当时缺的主要是第一把手精力的资源。
杨元庆PC业务的感觉非常好，或者说极好。
在1994年，又他独立率领事业部一路斩关夺隘，带着他的团队走过来，是以他自己做决定为主。
因为当时主要就是一个项目——PC。
如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务这些方面他确实感到非常好。
所以杨元庆在那个时候可以一竿子插到底，解决任何问题。
2000年以后，杨元庆管理的就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张。
同时这时候开展了新的IT领域多元化的业务，而有的业务跟制造业相差又很远。
比如FM365这个网站内容，这就是差得很远的事情。
因此，在这些方面要杨元庆决策的时候，跟做PC完全不同，要非常费神思，而且这个决策是不是正确就很难说。
把时间、精力放在这些方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际上竞争对手的强力攻击，市场份额开始连连缩小。
到2004年初，由原来的28%大概缩小到24%。
同时，那个时候的杨元庆还不太习惯使用企业规划部门。
我自己以前做管理的时候，比较喜欢使用企划部门。
在公司里面以为有不同的业务，即使是单一业务，因为是一个纵横交错矩阵式的管理格局，自然有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去灌。
我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚来执行。
另外在做战略的时候，也得有一个部门帮你把公司的所有情况，从人力资源到财务，到业务运作，都能够更细致、充分地了解，做决定。
我是习惯这么做的。
那个时候的杨元庆因为单打做PC做惯了，他也有企划，但是功能和我有点不同。
因此在这种情况下，重要决定就更要他自己负这个责任。
这样一来，领导人地精力资源在做多元化的时候出了问题。
这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不都。
业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办法去解决？没有考虑到办法，又要你来决定，做不到，事情就会因此耽误。
其实把事情想透了就是这么简单。
这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。
因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。
这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。
这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。
所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根部。
我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还要采取子公司的形式才合理。
也就是说，他的业务本色相对是独立的。
子公司的问题就带来了新的问题，就是领军人物够不够格当子公司的领导，如果不够格，可能还不如事业部和企划体系，但是事业部和企划体系要做得真好也是很困难的。
所以，在开展多元化业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适充分地考虑进去。
国际化战略已见成效并购IBM这件事做得很成功，一是在制定战略的时候，我们坚持了“四快一慢”的原则，尤其是“慢”，发动总攻前，把所有的事情一二三四细细致致想清楚。
每件事情怎么做，出什么问题怎么做，想得很明白。
二是咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。
这是一个巨大的考验2004年对联想集团是非常重要的一年，因为在这一年他们同时在做两件大事，一件大事外边都知道的，在跟IBM谈判并购IBM PC的问题，一直谈了一年谈到年底。
另外一件事外部人不清楚，实际是艰苦卓绝的一件事，是为了应对市场竞争的内部大改革。
当时，我们的主要竞争者连续五年在中国市场的份额不断扩大，而我们在收缩，而且利润率相对要比我们高。
这是怎么形成的？杨元庆领导他的主要班子花了相当长的时间做了深刻地调查和分析，最后的结论认为，在PC领域里面客户分成两类，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户。
关系型客户是指那些大的中型商业客户，比如政府部门和中大企。
我们卖给他的机器不是卖一台卖一批，而是希望他长期地买下去。
关系型客户要考虑为客户量身定造的问题，他们要什么东西，我们要深刻地去理解。
另一类我们称之为交易型客户，交易型客户主要就是我们的销售渠道、代理商，而他们最后的客户是最广大的个人消费者和中小企业。
对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台具体的机器。
因此，我们用新产品，新型号这种方式推动他们的销售。
这两种做法根本上是不同的。
我们的竞争者主要是通过直销的方式做大客户，后来到中等企业。
而我们对所有的客户全是用交易性的客户来做，这明显是不适应的。
其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。
比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本因素。
把这些东西认识清楚以后，我们自然会有应对的方式。
联想集团就是根据这个进行大规模地变革。
从研发开始，到供应链体系的每个环节以及销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个研究透了。
2004年开始推进，推进的时候就受到了非常严峻的考验。
开始以后，第一季度就形式吃紧，原因就是内部调整完了以后，原来的一套预定好的规则发生了大的变化，新的设计接口远远对不上，内部有问题。
第二，我们的交易型客户，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，导致原来正常的地方也受到了攻击，也开始变软。
所以，第一季度营业额下滑，利润降低。
到了第二季度，形势也没有见好，新的矛盾也不断出现，比如说为了适应三四级城市的销售，我们在芯片的采购上开始订购AMD的产品，这时候跟Intel的关系又有一些紧张。
不过这个时候由于专一了，杨元庆亲自抓这个事情，三个主要的负责人在一起形成了决策小组，对情况及时了解，立刻解决问题。
那时候我已经不大管这些业务，但是在这个时候我自己也三次下到打趣里面了解具体情况，看问题是不是能够得到及时反应，得到调整，另外激励问题怎么解决等。
到了9月份开始，就理顺了，报表逐渐看好起来了。
到了2005年全年中国市场份额吵过30%。
这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。
在2004年，其实最紧张的事情就是要跟IBM PC谈判关于收购的问题。
拿什么收购？拿股票收购，我这儿的业务下滑，股价降低，我买IBM的东西价格就要成倍地增长，所以心里着急。
业务上不来，最后股价就吸取，这就不得了。
在当时实际上是一种非常紧张的状态。
现在回忆起来这件事情做得很成功的体会有两点：第一，在制定战略的时候，有“四快一慢”的原则，林彪作战的战术原则叫“四快一慢”，快我记不清楚，无非就是包围要快，切割要快，一慢我记得很清楚，发动总攻的时间要慢，发动总攻前把所有的事情一二三四细细致纸想清楚。
因此在这一次战略制定的时候，分析很具体，每件事情怎么做，出问题怎么做，想得很明白。
第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。
这次是一个巨大的考验。
另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。
当时是IBM有一个高级副总裁主动地和我们联系，正好我们有了国际化的想法。
他在三年前也联系过，但是那时候我们以多元化战略为朱，所以根本没有予以考虑，这次就认真地予以了分析，分析IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，我们买回来以后为什么能赚钱。
IBM PC的出售是他们战略组成的一个重要部分，这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果。
就说明人家卖东西没有别的意思，而这个东西是好东西。
为什么到我们这儿能赚钱他那儿赔钱？一个最重要的原因，IBM后来以高举高打的服务为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高。
IBM PC的毛利在我们购买的时候在24%以上，联想的毛利15%，但是联想赚钱，IBM PC部分不赚钱，赔钱。
这里面有他们部门的总部摊销费用。
另外一个更重要的就是高投入、高产出的文化，当我们并购以后和他们派来的CEO交谈，他们在当时还是坚持认为要保持一个高形象，不同意压缩成本，注重成本作为一个重要的战术措施，而这个看法上我们肯定是不同意。
因为制造业说难听点儿是个毛巾拧水的行业，成本要一滴一滴地拧出来，还不是一种大桶水的行业。
制造业指导思想，不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。
另外并购后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如采购，合并以后成本会大幅度降低。