福建金辉集团化薪酬体系管理方案（方案二）第一章总则集团薪酬体系的目的第一节第一条为适应福建金辉集团有限公司（以下简称集团）的集团化运营和异地发展战略，发挥薪酬的激励标杆作用，提高各经营单位经营业绩及自主经营热情,推动各业务板块稳定持续发展；第二条促进经营单位业绩与经营管理班子长期利益结合，员工绩效与员工收益结合，企业整体效益与全员利益结合，保证集团、经营单位及员工等不同层面激励机制有效运行。
第三条科学地规范集团内各分子公司薪酬收入分配制度框架，为内部各经营单位薪酬制度制定、调整和控制提供依据和标准，确保文化统一，集团有力管控订立本薪酬体系。
第二节集团薪酬体系原则集团薪酬体系设计遵循以下原则：第四条(一)战略导向原则：内部各经营单位薪酬制度、策略应遵照集团战略执行，薪酬水平与各经营单位的发展阶段、战略及效益相适应。
(二)总额控制、宏观调控原则：集团对各下属公司薪酬总额和薪酬策略进行适当审核控制，当下属公司薪酬制度运行突破“两个低的原则”时进行必要的调整(三)以职位价值为基础分配原则：集团内采取统一国际职位评估系统，根据职位的影响、沟通、创新、知识等要素评分，建立集团内部一致职位等级调动及福利标准，实行“因事设岗，以岗定薪，薪随岗动，岗薪联动”。
(四)动态竞争原则：各层级员工的绩效及能力将与调薪、异动等决策结合，根据绩效、能力考核结果确定绩效工资、奖金分配和薪酬等级的晋升，并对全员进行正态分布和未位淘汰制，实行双向激励，做到“职位能上能下，薪酬可高可低”。
(五)企业与员工协同发展原则；公司发展的利益与员工个人利益相结合，在企业整体效益增长前提下，适时动态调整薪酬水平，保证薪酬体系的外部竞争力、内部合理性、员工发展性、团队公正性。
(六)公开、公平、公正原则：在集团内推行实现制度公开、实施公平，执行公正。
有利于提高经营单位管理水有利于牵引公司目标的实现，遵循有利于调动员工积极性，倾向性原则：)七(平和经济效益的目的，强调薪酬策略性和针对性。
第三节薪酬体系适用范围本制度体系的直接适用集团总部、分子公司、地产区域、项目公司及内部独立核算经营单位的薪酬制第五条度的构建及管理，是集团下属公司的薪酬管理及规范的根本依据。
第六条依据集团公司分权标准，各经营单位、区域公司薪酬管理可参照本体系拟定制度细则、实施办法，报总部审批。
控股公司、合资公司可依本体系原则制订适合薪酬制度。
第七条第二章薪酬策略及薪酬总额管理第八条为配合集团化整合和主营业务快速发展策略，集团决定在各经营单位、各区域公司实施独立核算制，经营单位整体薪酬的与经营管理目标和业绩挂钩，集团总部将对各经营单位薪酬管理必要引导、总额控制和宏观调控。
第一节薪酬策略第九条金辉集团近五年薪酬策略主要关注提高市场竞争力和企业发展能力，不刻意维护内部公平性，而注重内部合理性，对核心职位和倾向于领先市场战略，不断增大薪酬差距和倾斜力度，加强薪酬针对性和激励性，提高人才吸引与保留能力确保企业高速发展，同时建立战略导向的目标绩效系统，将员工薪酬回报与企业大目标实现结合起来，激励各层员工达成。
第十条集团对薪酬体系近五年推进目标规划如下，薪酬体系与其他系统协同作用参见《金辉集团人力资源管理规划实施方案》短期目标（一年内）中期目标（三年内）远期目标（5年内）完成集团薪酬体系推行及整合，薪酬水平达到市场化标准，提高关集团内全面建立浮动完善经营单位的奖酬体制，形成一个，形成“高理想、高能有效控制人员膨键员工实际收入，及追求业绩至上文化。
高工资”力、；10%与绩效挂钩的报酬机胀，降低固定人工成本薪酬体系目标职业化和高绩效员制和激励机制。
打造高度忠诚、通过动态薪酬和员工发展结合，使符合岗位理想要求的员工达五分工团队。
之二，淘汰不适岗员工五分之一为制定符合行业特点与发展阶段的分配机制，实现对优秀人才的组合，提升各经营企业的竞争能力，第十一条集团对各经营单位薪酬政策规定如下。
．第二节薪酬总额控制集团公司根据薪酬比例控制、总额预算、目标管理、定岗定编等手段进行各经营单位薪酬总额调控，第十二条其中薪酬总额占营业额比例为主要审核指标之一，由行业调查和公司历史经验推算，由董事会依据五年战略计划及薪酬策略进行调整公布，各经营单位薪酬比例超出上下限标准时，将由集团绩效薪酬委员会界入进行人力资源审计并提交集团董事会该经营单位人力资源管理分析报告及薪酬调整方案。
酒店物业新设区域公司福州公司集团每年薪酬总额X%~Y%X%~Y%X%~Y%X%~Y%X%~Y%占营业额比例所有下属单位说明加总说明：企业薪酬总额在金辉系指企业在一年内为所有雇佣人员（含技术顾问、兼职及短期雇员等）所支出全部报酬总额，包括岗位薪酬总额、绩效薪酬总额、年度奖金总额、福利及长期激励计划支出；可结合董事会下达年各经营单位负责人在确保薪酬水平与本公司的经济效益和承受能力一致情况下，第十三条度目标与本公司预期增长率确定新年度的目标薪酬总额，并据此对本公司内部薪酬激励和分配机制的进行自主调节，原则上经营单位负责人每年可调整内部薪酬分配办法，薪酬制度调整时应报集团绩效薪酬委员会批准。
上一年度公司的薪酬水平以及所在区域的行经营效益、各经营单位年度目标薪酬总额依据人员编制、第十四条．业薪酬水平四项因素计算。
年初目标薪酬总额= [50%×∑（本年度各层次人员预算编制×上一年度公司各层次人员的平均薪酬）+50%×∑（本年度各层次人员编制×上一年度所在区域本行业的各层次人员的市场化定位平均薪酬）]×（1+预计增长率）年终核定薪酬总额= [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数其中：1、各层次人员编制包括年薪制人员编制、中层以上（非年薪制）管理人员的编制、一般人员的编制；2、市场化定位薪酬参见第三章第一节市场化薪酬体系表制订2、不同公司的预计增长率由集团绩效薪酬委员负责最终确定，董事会确定，参见经营目标制订流程；3、年度效益调整系数由董事会根据该公司年度经营目标和实现情况确定；4、50%和50%为权重，可由人力行政部依据集团薪酬政策进行调整（a%+b%=100%），经董事会审批后执行。
第三节经营单位人力规划各经营单位总经理应当依据公司的战略计划、本单位经营年度目标及年度计划，确定本经营单位的组第十五条织架构，岗位分工和人员配置，修订《公司组织结构图》《部门职责权限表》并编制《人力资源规划表》（附表一），报总部审核；第十六条集团总部人力资源部审核各经营单位人力资源总体规划，明确该经营单位现阶段人力资源开发利用的总目标、政策、实施步骤及人员预算安排，对职位设置及人员编置进行审核，双方有分歧交由绩效薪酬委员会裁决，参见《人力资源规划流程》。
第四节经营单位薪酬预算第十七条各经营单位根据本年度的营业收入、薪酬总额以及下一年度的经营计划，对各经营单位中各职等和薪档的岗薪基数和奖金基数进行调整和确定，通过对下一年度各职等和薪档人数的预计，提报下一年度的薪酬预算。
第十八条薪酬预算申报从每年一月份开始，各经营单位人力行政部应根据目标薪酬总额、本年度的经营计划，负责对各职系中各职级、职档的岗薪基数（技薪基数）进行调整，报总经理审批；并通过对本年度各职级、职档人数的预计，做出年度各项薪酬预算《公司薪酬预算明细表》（附表二）。
第十九条各子、分公司人员编制、薪酬总额的预算和核定，须报上一级企业人力行政部审核，各经营单位薪酬预算报经集团绩效薪酬委员会审议并经董事长批准后执行。
第二十条为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，各经营单位人力行政部应于每月初将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报总裁、董事长。
．第五节薪酬总额控制与经营单位目标管理薪酬目标总额既定情况下，集团可结合各公司自身发展和特性，指导经营单位调整不合理的内部第二十一条薪酬结构，逐步调高长期风险性报酬占整体薪酬的比例，薪酬结构总体比例由绩效薪酬委员会议定，各公司参照标准执行。
年度薪酬总额比例关系表--岗位薪酬总额是从事本职工作所获得的岗位任职固定收入总额，绩效薪酬是指绩效挂钩的浮动收入总额，年度奖金总额是指与经营业绩挂钩的业绩报酬及管理奖项等总额，根据年度经营效益的结果确定。
福利总额指各经营单位的发放的各类津贴、补贴、商业保险及补充养老金等长期激励计划支出指公司推行人才长期激励计划对核心员工进行配送股折算金额，不包括购股及分红，薪酬总额与全面薪酬项目关系参见《附表三、薪酬总额统计表》。
第二十二条各经营单位总经理应于每年11月底前向集团总裁进行年度经营目标达成情况汇报，集团根据各经营单位目标达成情况，制订年度效益调整系数，核算各经营单位年终核定薪酬总额。
年终核定薪酬总额= [∑（各层次人员实际编制×各层次人员的目标平均薪酬）]×年度效益调整系数12月的收入可以财务部核准的预估数入帐第二十三条根据年度目标达成情况对的需对经营单位年各经营单位年终奖金分配方案及总额需经集团审核，终奖金进行控制。
需暂留薪酬总额）已发薪酬总额––＞（年终核定薪酬总额1、经营单位自行核算年度奖金总额–需暂留薪酬总额= 公司年终奖金总额年终核定薪酬总额–已发薪酬总额–需暂留薪酬总额）已发薪酬总额–＜（年终核定薪酬总额、经营单位自行核算年度奖金总额2该经营单位可在集团年终核定薪酬总额基础上扣除已发薪酬总额及需暂留薪酬总额后用于内部激励和薪酬调整。
A BSC\EV第二十四条．第三章集团薪酬体系金辉集团内实施以岗位绩效工资制度为主的动态薪酬体系，各经营单位薪酬可根据行业特征、第二十五条员工构成，辅以提成制、年薪制、协议工资等多种制度组合。
第二十六条全集团范围内依据统一的国际职位评价系统，根据具体岗位对企业的影响、创新、知识和沟通的程度，对不同公司间职位价值进行评估，使全公司（集团）内所有岗位的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，保证薪资制度的内在公平性。
第二十七条针对各经营单位组织规模、架构和职业变化、绩效与薪酬委员会每二年进行一次职位评价，重新进行职位价值排序，并在此基础上制订、修订薪酬体系表，评估办法参见《IPE职位评估手册》。
第一节市场化薪酬体系表制定薪酬体系表由总部人力行政部负责制订，它框定各经营单位岗位工资和上限范围，第二十八条是在职位价值评估基础上结合集团薪酬策略、支付能力和不同行业薪酬定位制定。
(一)集团总部定期进行市场薪酬调查，调查以各职位年度薪酬总额为标准与同行业进行对比；(二)根据调查结果适时调整各层级职位与市场化薪酬标准差距，保证集团不同层级的薪酬符合市场定位，确保关键人才薪酬在福州市有竞争力，核心人才薪酬在全国有竞争力；(三)考核上岗本地市场职位级别全国市场其他（福州）th/75 广州同行市场集团总监以上th/60集团部门经理广州同行市场th/50 广州同行市场集团部门主管th/75地区公司经理当地同行市场th福州同行市场/75专业技术人才th/60福州同行市场一般专业人员th/50福州同行市场一般员工为第二十九条引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，薪酬体系表将职位价值与任职者能力结合起来，任职者能力和贡献的薪酬回报预设较宽范围。